Dokąd zmierzają firmy rodzinne w Polsce i Europie?

Rozmowa ekspertów: dr Adrianny Lewandowskiej i profesora Petera May – jeden z czołowych ekspertów w obszarze biznesu rodzinnego i pionier w doradztwie strategicznym dla przedsiębiorców.

W Europy Zachodniej proces ten trwa od lat, rodziny budują family office, dywersyfikują majątek, redefiniują przywództwo i uczą się łączyć logikę kapitału z logiką wartości. Natomiast w Europie Środkowej sytuacja wygląda inaczej. Polska transformacja gospodarcza rozpoczęła się trzy dekady temu, więc dopiero dziś pierwsze pokolenie przedsiębiorców staje przed wyzwaniem sukcesji. To oznacza, że kluczowe pytanie brzmi nie tylko „jak dywersyfikować majątek?”, ale przede wszystkim „jak sprawić, by firma w ogóle przetrwała do kolejnych pokoleń?”.

Prof. Peter May: Firmy rodzinne w Europie stoją dziś w obliczu rewolucji. Jeszcze trzy-cztery dekady temu dominował model patriarchy – jednej osoby, która decydowała o wszystkim. Syn miał przejmować firmę, córki często pozostawały w cieniu, a kapitał koncentrował się w jednym przedsiębiorstwie. Ten model sprawdzał się w czasach stabilnych rynków. Ale dziś? Globalna konkurencja i tempo innowacji sprawiają, że takie podejście jest anachroniczne. Jeśli firma nie przechodzi cyfrowej transformacji, nie odświeża modelu biznesowego albo nie wchodzi w nowe branże, ryzykuje, że stanie się dziedzictwem czegoś, co po prostu zniknie z rynku.

Adrianna Lewandowska: Widzę to coraz wyraźniej, zwłaszcza u nas, w Polsce. Nasze firmy są stosunkowo młode – mają zaledwie 30–35 lat, to dzieci transformacji. Założyciele odnieśli sukces w realiach lat 90., ale dziś ich dzieci muszą stawić czoła światu cyfrowemu, globalnym platformom, czy nowym technologiom. Wiele z tych biznesów po prostu pilnie potrzebuje profesjonalizacji. A na to nakłada się to, że trzeba zapewnić ciągłość zarządzania. Według naszych badań aż 58% firm rodzinnych z tych zakładanych na początku transformacji ustrojowej, wciąż nie ma żadnego planu sukcesji. To znaczy, że wiele rodzin nie tylko nie planuje przekazania władzy, ale też nie zadaje sobie pytania: „Czy ten biznes w obecnym kształcie przetrwa?”

To podwójne wyzwanie dla rodzin w Polsce. Z jednej strony musimy nauczyć się przeprowadzać sukcesję w sposób profesjonalny, a z drugiej – już teraz budować kompetencje inwestora, dywersyfikować majątek i szukać nowych możliwości budowania majątku. To czyni naszą sytuację trudniejszą, ale też może sprawić, że jeśli odrobimy to zadanie, będziemy w stanie stworzyć nowy, hybrydowy model kapitału rodzinnego, który połączy przedsiębiorczość z byciem inwestorem.

Peter May: Wbrew pozorom, jest sporo podobieństw w wyzwaniach o których mówimy. W Niemczech coraz mocniej widać napięcie międzypokoleniowe. Młode pokolenie nie chce żyć jak ich rodzice. Dziś sukcesor pyta nie tylko „jak powiększyć firmę”, ale też „po co mamy to robić, czy to jest dobre dla nas? Dla świata?”.

Dlatego w Niemczech coraz częściej widzimy inny model, rodziny decydują się sprzedać biznes operacyjny i zainwestować kapitał w nowe dziedziny. Family office staje się wtedy wehikułem reinwestycji. Przykładem będą nasi goście kongresowi, rodzina Merz, która sprzedała część aktywów, ale nie przestała być rodziną biznesową. Wręcz przeciwnie, dzięki family office mogła zdywersyfikować portfel, inwestować w nowe branże – od biotechnologii po nieruchomości – i pozostała przedsiębiorcza, tylko w innym wymiarze. To pokazuje, że sprzedaż nie musi oznaczać końca historii rodzinnej, jeśli kapitał nadal służy wspólnej misji

Adrianna Lewandowska: W Polsce też mamy przykłady takich rodzin. Na poprzednim kongresie rozmawialiśmy z Rodziną Motz, która przeszła dość podobną biznesową drogę. Od rozwoju działalności deweloperskiej, przez rozwój i sprzedaż własnej firmy, aż do fundacji rodzinnej, która wspiera przedsiębiorczość sukcesorów z drugiego pokolenia, świetnie radzących sobie w biznesie. To był ważny i inspirujący głos dla wielu właścicieli, którzy traktują sprzedaż firmy jak porażkę.

Peter May: Rzeczywiście ciekawy przykład pokazujący, że sprzedaż może być narzędziem transformacji. Ważne jest jednak, to że aby tak było, kapitał musi pozostać „rodzinny”, zarządzany wspólnie, w oparciu o wartości i wizję, a nie rozdrobniony między członków rodziny i częstokroć skonsumowany. W przeciwnym razie tracimy więź i stajemy się tylko grupą indywidualnych inwestorów, o ile w ogóle wciąż jest co inwestować.

Adrianna Lewandowska: Jest to jedno z wielu wyzwań, z jakimi mierzą się rodzinne biznesy, bo dotyczy ono tak naprawdę zmiany sposobu myślenia o biznesie rodzinnym. Zachodnie firmy rodzinne mają o tyle łatwiej, że ten aspekt już dawno przepracowały i dziś sprzedaż traktują jako kolejny etap rozwoju rodzinnego biznesu.

Peter May: W tym aspekcie tak, ale pojawia się inne wyzwanie, być może nawet trudniejsze. W Europie Zachodniej coraz częściej mówimy o konieczności definiowania na nowo „sensu” wspólnych działań, bo – paradoksalnie – nadmiar kapitału osłabił motywację wielu rodzin biznesowych.

Adrianna Lewandowska: To bardzo niebezpieczny moment dla rodzinnego biznesu, wtedy rodzina może utracić spójność i popaść w obojętność, ponieważ gdy portfel inwestycyjny jest ogromny, a dywidenda płynie niezależnie od wysiłku, łatwo o utratę wewnętrznej energii. W takich momentach nasuwa się pytanie: „Po co mamy dalej prowadzić ten biznes? Po co nam kolejny wzrost, skoro niczego nam już nie brakuje?”.

Peter May: Dlatego tutaj właśnie upatruję szansę dla rodzin, które są w fazie przekazywania biznesu, który wciąż budują, bo sukcesja daje naturalną okazję, by na nowo zdefiniować sens. W tym czasie rodzina ma wyjątkową przewagę, zamiast walczyć z poczuciem przesytu, może od razu wpisać w swoje DNA pytania o znaczenie, o misję, o tożsamość. To jest wielki dar etapu wzrostu – można jednocześnie porządkować własność, uczyć kolejne pokolenie odpowiedzialności i świadomie budować narrację o tym, dlaczego istniejemy jako rodzina biznesowa.

To naprawdę ważny moment – szkoda byłoby go zmarnować. Bo to, co teraz zostanie zapisane w rodzinnej tożsamości – wartości, wspólna misja, zaufanie – będzie decydowało nie tylko o przyszłości biznesu, ale o trwałości całej rodziny jako wspólnoty.

Adrianna Lewandowska: Tak, ale to wymaga odwagi. Przecież sukcesja to zawsze wejście w obszar konfliktów o władzę, pieniądze i miłość. To trzy siły, które potrafią budować, ale i niszczyć – i które w rodzinach biznesowych są ze sobą nierozerwalnie splecione. Władza to pytanie o to kto podejmuje prawdziwie decyzje. Kto zarządza firmą. Pieniądze budzą pytania o sprawiedliwość, o dziedziczenie, o równowagę między rodzeństwem. Miłość – a właściwie emocje, więzi i poczucie bliskości – sprawiają, że każdy spór jest bardziej osobisty, głębszy, czasem bolesny.

Wszystkie te tematy trudno jest oddzielić, a jeszcze trudniej o nich rozmawiać.

Peter May: Sukcesja zawsze dotyka władzy, pieniędzy i miłości, ale największym zagrożeniem nie jest sam konflikt, tylko brak mechanizmu, który pozwala go oswoić. Sam konflikt może być przecież twórczy – jeśli jest prowadzony w bezpiecznych ramach. Problem zaczyna się wtedy, gdy rodzina nie ma narzędzi do rozmowy i każda różnica zdań przeradza się w milczenie albo eskalację.

Adrianna Lewandowska: Wiele rodzin unika rozmów o pieniądzach, traktując je jak tabu. Jeszcze trudniej przychodzi rozmowa o emocjach, o tym, kto czuje się pomijany, kto nie doceniony, kto zbyt mocno obciążony odpowiedzialnością. Rodziny boją się konfliktu, więc często zamiatają problemy pod dywan, a to tylko odwleka kryzys, zamiast go rozwiązać.

Po dekadach pracy z firmami rodzinnymi widzę jasno: konstytucja rodzinna czy plan sukcesyjny nie służą temu, by usuwać emocje z pola widzenia. Ich zadaniem jest coś znacznie ważniejszego – stworzenie przestrzeni, w której te emocje mogą zostać wypowiedziane, oswojone i przełożone na wspólny język.

Peter May: Żadna fundacja rodzinna ani konstytucja pisane przez prawników bez udziału rodziny nie ułatwi przeprowadzenia zmiany pokoleniowej. Prawdziwa siła pojawia się dopiero wtedy, gdy konstytucja lub wypracowywany statut fundacji stają się narzędziem dialogu. To w dialogu rodzi się zaufanie, a zaufanie jest fundamentem każdej udanej sukcesji. Bez niego nawet najbardziej dopracowane struktury prawne pozostają martwe.

Adrianna Lewandowska:A może w tym tkwi największa wartość doświadczenia europejskich rodzin biznesowych? Przecież siła nie wynika z samego kapitału, ale z tego, jak jest on zakorzeniony w dialogu i relacjach. Niezależnie od kraju, dziedziczyć nie oznacza tylko otrzymywać majątek, lecz także wziąć za niego odpowiedzialność oraz dbać o niego i inwestować dla przyszłych pokoleń. Dzięki połączeniu kapitału zaufania z kapitałem finansowym, rodziny biznesowe nie tylko przetrwają, ale staną się źródłem siły i stabilności w świecie pełnym zmian.

Międzynarodowy Kongres Rodzin Biznesowych 4 GENERATIONS

O największych wyzwaniach stojących przed rodzinami biznesowymi 13 października w Warszawie porozmawiają dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego i doradca polskich rodzin właścicielskich, oraz prof. Peter May, jeden z najważniejszych autorytetów w obszarze firm rodzinnych w Europie.