Co dziś dzieje się z rolą CEO w polskich firmach, gdy wchodzi do nich AI?
Rozmawiałem niedawno z prezesem firmy produkcyjnej, która generuje 80 milionów obrotu i działa na rynku od ćwierć wieku. Pokazał mi historię swoich rozmów z ChatGPT z ostatnich 6 miesięcy. Zaczął pytać sztuczną inteligencję o sprawy, których przez 20 lat prowadzenia firmy nie miał z kim szczerze omówić.
Pytał o pozycjonowanie firmy. O segmenty klientów. O to, czy strategia, którą prowadzi, ma jeszcze sens. Sztuczna inteligencja mówiła wprost, bez owijania w bawełnę.
Ten przykład nie jest wyjątkiem. Ten sam wzorzec obserwujemy dziś w różnych branżach. CEO przed AI zarządzał głównie ludźmi i decyzjami. CEO po AI musi zarządzać jakością pytań, danych, założeń i kierunku, który firma obrała. Sztuczna inteligencja nie zastępuje w polskich firmach żadnej konkretnej osoby. Zmienia rolę osoby, która siedzi na samej górze. Polski biznes średniej wielkości nie jest na tę zmianę przygotowany organizacyjnie.
Panie Przemysławie, przeprowadził Pan ponad 350 audytów strategicznych w polskich firmach. Co Pan z nich wyciąga w kontekście AI?
Z 350 audytów strategicznych prowadzonych w JAAQOB HOLDING® wynika jedna obserwacja, która rozstrzyga wszystko, co dzieje się dalej w firmie po wejściu AI. 8 na 10 firm średniej wielkości ma strategię tylko w głowie właściciela. Istnieje jako zbiór decyzji, intuicji i wartości, ale nigdy nie została zapisana w formie, którą można otworzyć i przeczytać.
Dopóki nikt tej strategii nie testował, działała wystarczająco dobrze. Wszyscy wokół właściciela mieli ją w domyśle. Decyzje pozostawały spójne, bo ten sam zestaw założeń krążył po firmie. Tak rosły polskie firmy przez ostatnie 20 lat.
Sztuczna inteligencja rozbiera ten model w kilka tygodni. Wracam do prezesa, o którym wspomniałem. Zapytał ChatGPT, czym jego firma różni się od 3 głównych konkurentów. Model poprosił o doprecyzowanie, bo otrzymał sprzeczne sygnały. Jeden dokument firmy mówił, że konkurują ceną. Drugi, że jakością. Trzeci, że relacjami. 3 różne strategie, każda obroniona, żadna nie wytrzymała pierwszego konkretnego pytania. Po tej rozmowie prezes zatrudnił nas do uporządkowania strategii. Rok wcześniej powiedziałby, że strategia mu niepotrzebna.
8 na 10 firm średniej wielkości ma strategię w głowie właściciela, nie w żadnym dokumencie.
Czy AI w firmie to wciąż domena działu IT?
Najczęstszy błąd, który dziś widzimy w polskich firmach. Właściciel zleca wdrożenie sztucznej inteligencji dyrektorowi IT. Kupuje licencje, podpisuje, wraca do codziennego prowadzenia firmy. Po roku okazuje się, że firma używa siedmiu różnych narzędzi w czterech działach. Każdy zespół ma inne podejście, inne dane, inne polityki. Brakuje jednej osoby, która rozumie, dokąd to wszystko zmierza.
Pamiętam właściciela dystrybutora w Wielkopolsce. Zlecił wdrożenie AI swojemu dyrektorowi IT na początku 2025 roku. Po roku otrzymał raport, że firma jest zaawansowana w transformacji AI. 6 miesięcy później przyszedł do mnie na audyt strategiczny. Okazało się, że nie potrafi sam zweryfikować żadnej decyzji, którą jego dyrektorzy podejmują na podstawie analiz sztucznej inteligencji. Podpisuje rzeczy, których do końca nie rozumie. To pozycja niebezpieczna.
Każda decyzja strategiczna w 2026 roku zawiera komponent AI. Czy zatrudniamy nowych ludzi, czy transformujemy istniejące stanowiska. Czy zlecamy zadania na zewnątrz, czy budujemy zespół wewnętrzny. Czy zmieniamy strukturę kosztów. Każda z tych decyzji wymaga, żeby właściciel rozumiał sztuczną inteligencję z własnej praktyki, a nie z prezentacji dyrektora IT. To dlatego w JAAQOB HOLDING® każdy audyt strategiczny zaczynamy dziś od pytania, jak właściciel sam korzysta z AI w pracy.
Co AI zmienia w sposobie myślenia o strategii firmy?
3 rzeczy, każda dotyka innego obszaru pracy firmy. Pierwsza to tempo. Decyzja podjęta w styczniu była dotąd realizowana przez resztę roku. Roczny przegląd strategii wystarczał. Dziś zespół z dobrym AI wykonuje zadania analityczne, contentowe i operacyjne pięcio- albo ośmiokrotnie szybciej niż 2 lata temu. Strategia nie może być przeglądana raz na 12 miesięcy, bo realizacja wyprzedza myślenie. W praktyce oznacza to przegląd kwartalny, w niektórych obszarach miesięczny.
Druga rzecz to demokratyzacja wykonania. Każdy konkurent ma dostęp do tych samych modeli, podobnych narzędzi, tej samej szybkości produkcji. To, co kiedyś dawało przewagę, czyli lepszy zespół wykonujący szybciej i taniej, przestaje być przewagą.
Trzecia rzecz to wartość samej strategii. Pozostaje jasna odpowiedź na pytanie, w którą stronę firma idzie i dlaczego ta strona jest lepsza od innych. Bez strategii AI obniża koszty, ale nie podnosi pozycji rynkowej. Z dobrą strategią AI staje się akceleratorem we właściwym kierunku. Tak buduję strategię w metodyce JUMP®, którą stworzyłem i którą stosujemy w pracy z polskimi firmami. To podejście oparte na ponad 250 wdrożeniach. Strategia, przez 20 lat traktowana jako temat akademicki, w 2026 roku staje się jedyną realną przewagą w biznesie.
Strategia, przez 20 lat traktowana jako temat akademicki, w 2026 roku staje się jedyną realną przewagą w biznesie.
Co konkretnie powinien zrobić właściciel firmy w najbliższych tygodniach?
Najpierw to, czego AI nie zrobi za niego. Z perspektywy stratega prowadzącego audyty od 20 lat widzę 5 obszarów, które zostają na biurku właściciela. Niezależnie od tego, jak rozbudowane modele wdroży w firmie. Ostateczna decyzja strategiczna. Relacja z kluczowym klientem. Decyzja personalna o ludziach. Interpretacja kultury organizacyjnej. Wzięcie odpowiedzialności za błąd, niezależnie kto go popełnił, człowiek czy maszyna.
Teraz 3 konkretne ruchy. Pierwszy: używać sztucznej inteligencji samodzielnie, codziennie, przez minimum 30 dni. Bez tego nie sposób ocenić, gdzie AI dostarcza wartości, a gdzie tworzy ryzyko. Drugi: spisać strategię firmy w sposób, który da się sprawdzić, zadając pytanie sztucznej inteligencji. To ujawnia, czy firma w ogóle ma strategię, czy tylko jej intuicyjną wersję w głowie założyciela. Trzeci: ustalić cykl przeglądu strategii krótszy niż roczny.