Jak zapasy ujawniają prawdę o kondycji biznesu? Ekspert: „To nie przewidywanie jest kluczem, lecz zdolność dostosowawcza”

– Nie chodzi o to, żeby idealnie przewidzieć przyszłość. Kluczowe jest, by stworzyć firmę, której model biznesowy jest na tyle zwinny by dostosowywać się do wyzwań szybciej niż jego otoczenie konkurencyjne – komentuje Marek Gubała, ekspert zarządzania operacyjnego i doradca biznesowy.

Trzy perspektywy w analizie wskaźników łańcucha dostaw

W zależności od tego, na którym etapie analizujemy proces – logistyki, produkcji czy sprzedaży detalicznej – posługujemy się różnymi wskaźnikami. LMI (Logistics Managers’ Index), PMI (Purchasing Managers’ Index) oraz RTVI (Retail Trade Volume Index) dostarczają nam odmiennych sygnałów, które można przypisać odpowiednio do etapów: upstream, midstream i downstream. Czwartym istotnym miernikiem jest Inventory-to-Sales Ratio, który pozwala ocenić, jak długo detaliści mogą utrzymać obecny poziom sprzedaży na podstawie posiadanych zapasów.

Poniższa tabela zestawia kluczowe wskaźniki:

Wskaźniki w praktyce – jak czytać dane?

LMI na poziomie 59,8 pkt (czerwiec 2025) wskazuje na wysokie napięcia w logistyce i zapasach. PMI, który spadł do 49,3 pkt (według ISM), sugeruje możliwe spowolnienie produkcji. Z kolei RTVI, który w maju 2025 r. wyniósł –0,8% m/m, sygnalizuje spadający popyt konsumencki. Wskaźnik Inventory-to-Sales Ratio (1,39 miesiąca w USA) pokazuje, że zapasy są relatywnie wysokie, co może oznaczać spowolnienie rotacji i potencjalne przewartościowanie stanów magazynowych. Większość powyższych indeksów składa się z wielu komponentów pomiarowych. We wszystki jednym z kluczowych są w różny sposób ujmowane zapasy.

Zapasy jako bufor w niestabilnym świecie

W dobie globalnych napięć i rosnących kosztów prowadzenia działalności, zapasy stają się nie tylko elementem operacyjnym, ale strategicznym. Pełnią funkcję bufora chroniącego firmę przed zakłóceniami – zarówno po stronie popytu, jak i podaży. Zapasy to nie tylko dobra o różnym stopniu przetworzenia nawet o gotówce możemy myśleć w kategoriach zapasu – to również forma bezpieczeństwa finansowego i operacyjnego, choć okupiona kosztami i koniecznością zamrożenia kapitału. I właśnie jednym z kluczowych dylematów zarządzających jest trade off między oczekiwanym bezpieczeństwem a poziomem zamrożonego kapitału który z tym poziomem serwisu się wiąże.

Kapitał obrotowy pod presją – kiedy koszty rosną?

Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy może gwałtownie wzrosnąć, gdy rośnie niepewność w popycie i podaży, wydłużają się czasy realizacji dostaw lub złożoność łańcucha dostaw. Większa liczba ogniw i większy dystans fizyczny w łańcuchu dostaw zwiększają ryzyko, które firmy starają się ograniczyć przez zwiększenie zapasów. Jednocześnie, skrót CODP (Customer Order Decoupling Point) zyskuje na znaczeniu – to właśnie tam buforowanie staje się najbardziej kosztowne.

Decoupling points – zarządzanie przerwą w przepływie

W logistyce na nowo przykłada się większą wagę do trzech perspektyw alokacji zapasu tym samym alokacji kapitału obrotowego w łańcuchach dostaw tak zwany decoupling points: CODP, Material Decoupling Point oraz Decoupling Inventory. Odpowiadają one kolejno za buforowanie popytu klienta, zabezpieczenie procesów produkcyjnych oraz zapewnienie odporności operacyjnej w razie przerw. Strategiczne podejście do tych punktów może istotnie poprawić nie tylko ciągłość działania, ale i efektywność wykorzystania kapitału.

Pokrycie zapasu ≠ rotacja zapasu

Wiele firm popełnia błąd, traktując te dwie miary jako zamienne. Pokrycie dotyczy zabezpieczenia popytu w przyszłości, rotacja – odnosi się do rzeczywistej efektywności gospodarowania zapasem w przeszłości. Różnice te mają kluczowe znaczenie dla podejmowania decyzji finansowych i logistycznych. Warto unikać uproszczeń – zwłaszcza w analizie kapitału obrotowego.

Optymalizacja zapasów – między kontrolą a elastycznością

Zarządzanie zapasami to dziś nie tylko kontrola kosztów, ale przede wszystkim narzędzie elastyczności strategicznej. Odpowiednia alokacja, struktura i wielkość zapasu muszą być ściśle powiązane z modelem biznesowym firmy. Optymalizacja nie może być tylko matematycznym ćwiczeniem – musi brać pod uwagę wpływ na cykl konwersji gotówki, obsługę klienta i odporność operacyjną w warunkach zmiennego otoczenia.

Zamiast przewidywać – kontraktuj i dostosowuj się

Czy rzeczywiście musimy znać przyszłość, by skutecznie działać? Być może bardziej efektywne niż prognozowanie jest budowanie zdolności szybkiego reagowania – kontraktowanie elastycznych opcji, rozwój scenariuszy awaryjnych i decentralizacja zapasów. To podejście może okazać się kluczem do trwałej przewagi konkurencyjnej w dynamicznym środowisku. Jednocześnie źle pojęte I wdrażane odchudzanie w zarządzaniu może prowadzić do anoreksji i tym samym do braku odpowiedniej energii i siły sprawczej.

– Zamiast obsesyjnie próbować przewidywać każdy ruch rynku, może warto zapytać: jak szybko moja firma potrafi się dostosować? To pytanie może być dziś ważniejsze niż niejeden wskaźnik – do tego potrzebna jest świadomość sytuacyjna I zdolność operacyjna w tym dostosowawcza na poziomie excellent – podsumowuje Marek Gubała.

Marek Gubała

Jeden z najbardziej doświadczonych praktyków w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw i logistyki w Polsce. Od 27 lat projektuje, optymalizuje i wdraża rozwiązania dla całych sieci dystrybucyjnych – od dostawców, przez zakłady produkcyjne i magazyny centralne, po punkty sprzedaży i klientów końcowych. Jako Interim Manager pełnił funkcje Dyrektora Operacyjnego i Dyrektora Pionu Łańcucha Dostaw, prowadząc kompleksowe diagnozy, reorganizacje i transformacje logistyczne w takich firmach jak Franke, BSH,Grupa VOX, Komfort, Kaczmarek Electric czy Silcare.

Na jego koncie znajduje się kilkadziesiąt projektów dla liderów rynku – od Castoramy, Volkswagena i Mercedesa, przez Wedel, Mieszko i Nestlé, po IKEA, Raben, Makro Cash & Carry czy British American Tobacco. Realizował również wdrożenia kluczowych systemów ERP, WMS i aplikacji dedykowanych optymalizacji procesów, w tym SAP HANA, SAP R/3, IFS czy Quguar.

Oprócz działalności projektowej Marek Gubała ma znaczący wkład w edukację branży logistycznej. Jest autorem programów nauczania dla zawodów Technik Spedytor i Technik Logistyk, podręczników akademickich „Zarządzanie Magazynami w przykładach” i „Zarządzanie Transportem w przykładach”, a także współautorem słowników i materiałów certyfikacyjnych dla Europejskiego Stowarzyszenia Logistycznego w Brukseli. Prowadził szkolenia i wykłady dla czołowych uczelni i instytucji w kraju, m.in. Akademii Marynarki Wojennej, Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego czy Uniwersytetu Szczecińskiego.

Jego prace łączą praktyczne doświadczenie, innowacyjne podejście i głęboką znajomość technologii wspierających logistykę. Dzięki temu Marek Gubała od lat pozostaje jednym z kluczowych ekspertów, którzy wyznaczają standardy nowoczesnego zarządzania łańcuchem dostaw w Polsce i Europie Środkowej.