Młodzi liderzy wyznaczają nowe zasady gry

Dodano: 1 grudnia 2025 11:28

Kobieta przy komputerze Źródło: Freepik/gpointstudio

Młode pokolenie liderów biznesu przynosi głęboką transformację w sposobie zarządzania firmami. Generacja Y i Z coraz częściej, budując swoje przywództwo, korzysta z zasad „effectuation”, czyli sposobu podejmowania decyzji polegającego na dostosowaniu celów do dostępnych środków.

Działa tak głównie w start-upach, a w większych firmach – wykorzystując podejście agile – coraz częściej stawia na takie wartości, jak dobra atmosfera w zespole, szybkie testowanie pomysłów, niestandardowe rozwiązania i etyka rozumiana w kontekście idei ESG. Z kolei w przypadku firm rodzinnych młodzi przestawiają biznesy na nowe, technologiczne tory – to dzięki nim innowacja zaczyna odgrywać w tych firmach zasadniczą rolę.

Tradycyjna koncepcja podejścia do przedsiębiorczości zakładała, że sukces w biznesie zależy od konkretnych, przewidywalnych związków między działaniami a ich skutkami. Koncepcję tę nazywano kauzalną (przyczynową). Przedsiębiorca, stosując to podejście, koncentrował się na analizie przyczyn (np. potrzeb rynkowych, zasobów, umiejętności) i wynikających z nich konsekwencji (np. utworzenie nowego przedsięwzięcia, stworzenie innowacyjnego modelu, zbudowanie zespołu i narzędzi, osiągnięcie wzrostu gospodarczego firmy i rynku). Pomysł młodych liderów na przedsiębiorczość jest inny – efektuacyjny.

Pivoty dają elastyczność

Pojęcie to sprowadza się do podejmowania działań, korzystając z dostępnych środków, wykonywania częstych eksperymentów i rozwijania biznesu w iteracjach, czyli po zakończeniu jednego kroku zespoły przechodzą do kolejnych. I dopiero na tym etapie decydują o tym, co jest możliwe do zrealizowania przez firmę w najbliższej przyszłości, de facto „tu i teraz”. To fundamenty nowego typu budowania firm i marek, gdzie w miejsce długiego planowania pojawia się zarządzanie na zasadzie „testuj–pivotuj”, czyli częstego zmieniania kierunków działania biznesu bez fundamentalnej zmiany strategii firmy.

Dlaczego efaktuacja jest zdaniem młodych liderów skuteczniejsza? Ponieważ lepiej odpowiada na realia współczesnego, dynamicznego rynku

– takiego, w którym nie da się przewidzieć przyszłości, ale można ją kształtować przez szybkie działanie, eksperymenty i budowanie sieci powiązań z posiadanych i dostępnych w danej chwili zasobów. To działanie, które pozwala skupiać się na tym, co się ma, a nie na tym, czego brakuje. Takie podejście ogranicza też bariery, jakie często stoją przed przedsiębiorstwami. Wiążą się one często z brakiem pieniędzy, właściwych ludzi, narzędzi, niemożności dotarcia w danym momencie do docelowych klientów.

Giganci zapoczątkowali trend effectuation

Efaktuacyjnie biznes budowali tacy giganci, jak choćby Jeff Bezos z Amazona, Pierre Omidyar z eBaya, Reed Hastings i Marc Randolph z Netflixa czy znana dziś na całym świecie firma Patagonia. Bezos rozpoczął od tego, co miał, czyli od sprzedaży książek ze swojego garażu za pomocą prostej strony internetowej i minimalnych zapasów. Pierre Omidyar uruchomił serwis AuctionWeb jako projekt hobbystyczny. Wprowadzał w nim funkcje i zasady, które wspierały potrzeby społeczności, zamiast egzekwować z góry zaprojektowany model rynku. Zaczął początkowo od zareagowania na nieoczekiwane zachowania użytkowników, którzy zapragnęli sprzedawać na eBayu kolekcjonerskie pluszaki Beanie Babies, czyli zwierzątka wypełnione groszkiem, które w latach 90. osiągały na aukcjach bajońskie sumy. Pozyskał partnerów do biznesu, dopiero gdy model okazał się opłacalny. Netflix też zaczął od prototypu wypożyczania płyt DVD pocztą i prostego modelu subskrypcji. I dopiero po latach wyewoluował w platformę streamingową.

Jeszcze inna firma – ceniona w segmencie odzieżowym Patagonia – zaczęła produkować sprzęt wspinaczkowy w swoim warsztacie i sprzedawać go za pośrednictwem niewielkiego katalogu. Zaczęło się od małych partii i sprzedaży bezpośredniej. Firma dostosowała bowiem produkty oraz łańcuchy dostaw tak, by być fair wobec środowiska i klientów. I tych zasad się cały czas trzymała, stając się z czasem symbolem jakości i etycznego biznesu. Aż w końcu ludzie z całego świata uznali, że za jej produkty warto płacić więcej niż za konkurencję. Dziś efaktuacyjne podejście prezentuje już wiele start-upów, także polskich, a ten styl zarządzania powoli pojawia się również w dużych firmach, która muszą – w obliczu współczesnych wyzwań rynkowych i konieczności szybkiego reagowania – działać szybko i zwinnie.

Eksperci zajmujący się leadershipem podkreślają jednak, że efaktuacja jest czymś innym niż popularne i chętnie wykorzystywane w ostatnich latach przez młodych liderów zarządzanie agile’owe.

To ono zaczęło być stosowane w większych firmach. W obu przypadkach mowa była o dzieleniu prac na małe cykle i rozwiązywaniu problemów w sposób iteracyjny. Ale w efektuacji chodzi o wykorzystywanie dostępnych zasobów i skupianie się nie na celu, do którego dążymy, ale na projekcie z wykorzystaniem dostępnych zasobów. To zatem idealne rozwiązanie dla firm działających w czasach niepewności, gdy nie wiadomo tak naprawdę, co przyniesie następny dzień. Skupiamy się na tym, co tu i teraz. Idealne podejście do współczesnych czasów, gdy trudno powiedzieć co przyniesie jutro i momentów kryzysowych.

„Efaktuacyjnych firm” można szukać głównie wśród start- -upów. Według raportu Fundacji InCredibles „Portret kompetencyjny polskiego przedsiębiorcy technologicznego A.D. 2025” młodzi polscy start-upowcy wyróżniają się otwartością na ciągłe podnoszenie kwalifikacji. Twierdzą również, że kompetencje przywódcze i sprzedażowe są krytyczne dla sukcesu.

Po pierwsze stawiają na elastyczność, testy i technologie

W zarządzaniu nie tylko model zarządzania ma znaczenie, ale również wartości, na które się stawia. I tu też widać różnice u młodych z pokolenia Z i Y względem starszych liderów.

Gdy starsi koncentrują się na tradycyjnych wskaźnikach finansowych, młodsi promują zintegrowane podejście uwzględniające czynniki środowiskowe, społeczne i zarządcze (ESG).

Takie podejście może bowiem prowadzić do większej odporności organizacji na turbulencje rynkowe oraz do budowania długoterminowej wartości. Ale nie są to – jak wynika z polskich badań ICAN Management Review „Cztery generacje w miejscu pracy. Jak to ogarnąć?” – ludzie skupieni głównie na work‑life balance oraz chęci wywierania pozytywnego wpływu i działania zgodnego z zasadami zrównoważonego rozwoju. Stawiają również na elastyczność, szybkie testowanie pomysłów i brak przywiązania do utartych schematów. I są bardzo nastawieni są na technologię.

Dążą do samodoskonalenia i chcą dobrej atmosfery

Z kolei z badania EY Academy of Business przeprowadzonego z pomocą firmy badań rynkowych Opinia24 wśród menedżerów z Polski zajmujących takie stanowiska nie dłużej niż dwa lata wynika, że nowi menedżerowie mimo zmiany roli zawodowej starali się utrzymać dobrą atmosferę w zespole (54 proc.), transparentnie komunikowali swoje decyzje i przydzielali zadania (42 proc.). Ponad jedna trzecia (37 proc.) oczekiwała wsparcia swoich przełożonych, a 35 proc. chciała być w pełni samodzielna w wypełnianiu obowiązków. Dla prawie jednej czwartej (24 proc.) ważna była także kultura wspierająca różnorodność, możliwości rozwoju oraz komfort wyboru modelu pracy.

Początkująca kadra menedżerska – jak wynika z kolei z innego raportu EY Academy of Business „Między zespołem a zarządem. Młoda kadra menedżerska o wyzwaniach i potrzebach, 2025” – jest niezwykle dojrzała, zdeterminowana i proaktywna w poszukiwaniu niestandardowych rozwiązań oraz chętniej dąży do samodoskonalenia. I to dlatego zaczyna być ceniona w przedsiębiorstwach, które narażone są dziś na ciągłe turbulencje i niepewność.

W przypadku firm rodzinnych młodzi mają wprawdzie inne wyzwania, bo związane w ogóle z pytaniem, czy przejmować firmy po rodzicach, czy nie, to jednak i tu widać chęć młodych liderów do poszukiwania rozwiązań niestandardowych czy też stawiania na etykę i unowocześnianie biznesów. „Wielu właścicieli odkłada decyzje o sukcesji, mimo że proces zmiany pokoleniowej jest nieunikniony. Jednocześnie

młodsze pokolenia coraz częściej deklarują chęć prowadzenia firm w inny sposób – z większym akcentem na technologię, równowagę między pracą a życiem prywatnym oraz zaangażowanie społeczne.

Pragną także zmieniać przywództwo z forsującego na angażujące” – czytamy w raporcie „Między tradycją a przyszłością” przygotowanym przez PKO Bank Polski i Grupę Mariański wśród polskich firm rodzinnych. „Młodsze pokolenia oczekują przywództwa opartego na współpracy, danych i zewnętrznych kompetencjach. Coraz większego znaczenia nabiera też odpowiedzialne przywództwo – oparte na zaufaniu do pracowników i partnerskim egzekwowaniu wyników. Skuteczne zarządzanie to dziś nie ‹‹lider– wykonawca››, ale ‹‹lider–lider››: menedżer inspiruje, wyznacza kierunek i tworzy przestrzeń, w której inni mogą samodzielnie podejmować decyzje i brać odpowiedzialność”.

Co ciekawe, w firmach, gdzie do głosu dochodzi drugie i trzecie pokolenie, czyli w tych zarządzanych przez młodych ludzi, poza wzrostem udziału kobiet w zarządzaniu, wzrasta również liczba formalnych dokumentów regulujących współpracę pomiędzy członkami rodziny zarządzającej firmą. To pokazuje, że młodsze pokolenia chętniej szukają rozwiązań instytucjonalnych, zamiast polegać na intuicji i autorytecie nestorów. W tym kontekście Zbigniew Kluza, dyrektor Centrum Bankowości Prywatnej PKO Banku Polskiego trafnie zauważa: – W świecie biznesu rodzinnego nie ma miejsca na półśrodki. Sukcesja, stabilność i rozwój wymagają planowania, doradztwa i świadomego partnerstwa. Jako bank widzimy zmiany, które mają tutaj wpływ na zmianę relacji z naszymi klientami. Bank, który pełni tylko rolę dostawcy kredytu, to dziś za mało.

Tylko bank jako architekt i sojusznik zapewnia, że rodzinne dziedzictwo stanie się trwałą przewagą konkurencyjną, a nie ciężarem. Partnerstwo z bankiem to nie opcja – to konieczność.

Młodość i zdolność do szybkiego działania mogą przekształcić się w długoterminową strategiczną przewagę tego typu firm, bo przykładowo młode generacje traktują AI jako naturalne narzędzie wsparcia w analizie danych i podejmowaniu decyzji, podczas gdy starsze pokolenie podchodzi do niej ostrożnie, obawiając się ryzyka i potencjalnych błędów. Sukcesorzy coraz częściej pełnią rolę liderów zmian technologicznych – 35 proc. firm zarządzanych przez drugie pokolenie wdraża rozwiązania cyfrowe lub systemy oparte na danych.

Młodsi liderzy częściej tworzą formalne dokumenty ładu rodzinnego, wprowadzają rady rodzinne i otwierają się na zewnętrznych doradców. To znak, że młodzi liderzy w polskich firmach rodzinnych, które stanowią większość polskich firm, coraz bardziej dojrzewają – od emocjonalnego zarządzania do świadomego przywództwa opartego na kompetencjach i współpracy.

Odchodzimy od hierarchii

Młode pokolenie liderów biznesu przynosi niewątpliwie dużą zmianę w sposobie zarządzania, planowania strategicznego i definiowania celów firm.

Młodzi liderzy odchodzą od sztywnych hierarchii na rzecz współprzywództwa, wdrażają zwinne, scenariuszowe podejście do budowania strategii oraz integrują wartości społeczne i środowiskowe z celami finansowymi.

Z raportu House of Skills „Trendy w rozwoju ludzi na rok 2025” wynika, że tylko 10 proc. polskiej młodzieży widzi siebie w roli lidera, a 37 proc. planuje karierę freelancera lub przedsiębiorcy. To poważne wyzwanie dla firm opartych na hierarchicznych strukturach. „Dla pokoleń X i Y hierarchiczność struktur wydawała się oczywista, funkcja menedżera była naturalnym poziomem aspiracji, niekiedy szczytem marzeń, ale dla pokolenia Z już niekoniecznie” – można przeczytać w raporcie. To dobrze pokazuje, że młode pokolenie liderów musi brać pod uwagę tę coraz bardziej widoczną w firmach zmianę. Całą zaś zmianę w sposobie zarządzania świetnie obrazuje ostatni raport Slush Startup Struggle Survey 2025, z którego wynika, że

aż 90 proc. start-upów oczekuje od dużych firm nie tyle pieniędzy, co partnerstwa: wspólnych pilotaży, dostępu do danych, testów w prawdziwych warunkach, infrastruktur y i możliwości wejścia na rynek z dużym partnerem.

Nawet już zatem w poszukiwaniu pomysłów na rozwój biznesów bardziej liczy się to, co możliwe, dostępne, bliskie i tu i teraz, niż to, co rozłożone mocno w czasie, czyli poszukiwanie pieniędzy na szybkie uzyskiwanie skali. Elastycznie, step by step, do celu. Tak zarządzają dziś młodzi.

Zbigniew Kluza – dyrektor Centrum Bankowości Prywatnej PKO Bank Polski.

Zbigniew Kluza – dyrektor Centrum Bankowości Prywatnej w PKO Banku Polskim

Bank jako partner zapewnia wsparcie firmom rodzinnym szczególnie w obszarach:

Sukcesji – przekazanie sterów to proces wymagający lat budowania zaufania między pokoleniami. Bank może pomóc – od doradztwa podatkowego po edukację młodych liderów i zakładanie fundacji rodzinnych;
Rozwoju – inwestycje, cyfryzacja, modernizacja. Kapitał bez doradztwa to połowa sukcesu. Bank może być przewodnikiem w ocenie ryzyk i wyborze ścieżek rozwoju;
Filantropii – dla wielu rodzin to naturalne przedłużenie biznesu. Edukacja, wsparcie lokalnych społeczności – aż 20 proc. firm już tu działa. Bank, oferując doradztwo w CSR i ESG, buduje z klientem wspólnotę wartości;
Dywersyfikacji – w miarę jak biznes rośnie, pojawia się potrzeba zarządzania majątkiem. Family office, inwestycje alternatywne, instrumenty ESG – obszary, gdzie wiedza banku staje się kluczowa.

5 zasad, które warto zapamiętać, pracując w modelu efaktuacyjnym

Amerykańska profesorka przedsiębiorczości Saras Sarasvathy, laureatka Global Award 2022 w dziedzinie badań nad przedsiębiorczością, zdefiniowała, czym jest podejście „effectuation”.

Polega ono główne na stosowaniu pięciu zasad:

Trzymaj wróbla w garści, czyli koncentruj się na posiadanych w danej chwili zasobach, na własnej wiedzy, umiejętnościach, zdolności i jak najlepszym ich wykorzystaniu przez tworzenie czegoś nowego zamiast poszukiwania zasobów, które mogłyby nas teoretycznie „zawieźć dalej”.
Określaj dopuszczalną stratę – tu chodzi o określenie największej dopuszczalnej straty, którą przedsiębiorca jest gotów ponieść, zamiast kalkulowania poziomu zwrotu inwestycji i zysku.
Nastaw się na „zwariowany patchwork” – to zasada polegająca na otwartości i nastawieniu na współdziałanie i współpracę z innymi stronami zainteresowanymi projektem zamiast konkurowaniu z nimi.
Bądź jak orzeźwiająca lemoniada. Ta zasada polega na postrzeganiu i wykorzystywaniu nieoczekiwanych i niespodziewanych sytuacji jako szans na podjęcie nowych działań.
Bądź jak pilot w samolocie. Chodzi o proaktywne podejście do napotykanych szans, przejmowanie sterów we własne ręce, zamiast koncentrowania się na trendach czy przewidywaniu przyszłości.