Jak powstawał VeloBank? Nie był to proces łatwy. Przedstawicielka VeloBanku zdradza jak to wyglądało z perspektywy zarządu firmy
Czuje Pani poczucie zawodowego spełnienia?
Mam poczucie dobrze wykonanej misji, do której podeszłam z odwagą, ale też spokojem. To była gra zespołowa – czterech odważnych facetów i ja – jedna odważna babka.
Gra toczyła się o wysoką stawkę i w trudnym momencie dla sektora.
Zdecydowanie. W powstaniu VeloBanku chodziło o uratowanie depozytów klientów, ochronę stabilności i reputacji sektora oraz stworzenie zupełnie nowego banku, który znajdzie inwestora. Liczył się czas – mieliśmy na to wszystko w sumie 18 miesięcy.
I Pani zdaniem udało się?
Zbudowałam i rozwinęłam zespół ludzi, którzy z podobną pasją do mnie, podchodzą do swojej pracy. Preferuję model zarządzania macierzowego, gdzie daję ludziom zadania, które otwierają przed nimi możliwość rozwoju i poszerzenia horyzontów. Ogromną wartością VeloBanku jest zespół – osoby z pasją, odważne, doświadczone i gotowe do podejmowania wyzwań. I to zaprocentowało. Mogę śmiało powiedzieć, że „dowiozłam”.
Przypomnijmy sobie jednak najpierw rok 2022. Wtedy Bankowy Fundusz Gwarancyjny poinformował o przymusowej restrukturyzacji. VeloBank powstał w zasadzie zupełnie od nowa.
Tak, VeloBank powstał w październiku 2022 roku w wyniku decyzji Bankowego Funduszu Gwarancyjnego i wsparcia finansowego ze strony Systemu Ochrony Banków Komercyjnych (SOBK), co miało na celu ochronę depozytów klientów i stabilności sektora.
Nowoutworzony VeloBank powstał na bazie części aktywów poprzedniej instytucji, ale od początku miał to być zupełnie inny bank. Nowa licencja, kultura organizacyjna, świetny zespół specjalistów, filozofia, technologiczne zacięcie i postawienie klientów na pierwszym miejscu. Prościej, bliżej, nowocześniej.
Nie obyło się bez wyzwań. Wiedziałam, że zarządzanie ryzykiem nie jest trywialne w żadnej organizacji. Jednak zarządzanie ryzykiem w banku, który był w procedurze resolution, było szczególnym wyzwaniem. Mierzyliśmy się z wymogiem stworzenia nowych, silnych fundamentów we wszystkich obszarach działania banku, tak aby mógł się on stać atrakcyjny dla inwestorów. Zaczęliśmy od podstaw, czyli przejrzenia i uporządkowania procedur, regulaminów, zasad działania każdego działu. Tam, gdzie zidentyfikowaliśmy taką potrzebę, tworzyliśmy procesy na nowo, jak np. rozpoczęcie sprzedaży kredytów hipotecznych jako nowego produktu w ofercie banku. Jednocześnie bank był w procesie sprzedaży, a Komisja Europejska dała na to 18 miesięcy.
Gdyby bank nie znalazł inwestora, oznaczałoby to konieczność przeprowadzenia procedury uporządkowanej likwidacji. Presja czasu i świadomość, że gra toczy się z jednej strony o bezpieczeństwo naszych klientów, z drugiej o kondycję całego sektora była ultra mobilizująca.
Musieliśmy działać w sposób dynamiczny i wysoce zdyscyplinowany. W efekcie zbudowaliśmy prawdopodobnie jeden z najbardziej zwinnych i innowacyjnych banków technologicznych w Polsce.
Była to największa w Europie procedura resolution, czyli największa akcja porządkująca bank. Faktycznie był to tak złożony i skomplikowany proces?
Proces, który przeszliśmy, został uznany przez Komisję Europejską za jeden z najbardziej złożonych i największych tego rodzaju w Europie. I rzeczywiście – był niezwykle wymagający. Warto jednak podkreślić, że nie byliśmy w nim pozostawieni sami sobie. Dzięki decyzji BFG oraz zaangażowaniu strony Systemu Ochrony Banków Komercyjnych, który został utworzony przez 8 największych banków komercyjnych dla ratowania sektora, powołano do życia VeloBank. Zatrzymajmy się na chwile przy funduszu SOBK, bo to ważne, by naświetlić powagę sytuacji.
Banki komercyjne dostrzegły, że jeden podmiot w poważnych tarapatach może pociągnąć w kryzys cały sektor. Nie wahały się, by wyasygnować na procedurę resolution 3,47 mld wsparcia. Sektor mówił jednym głosem, w pełni świadomy, że w tej sytuacji kluczowe jest zaufanie. Efekt był imponujący: zapewniono pełne bezpieczeństwo klientom banku i zachowano stabilność sektora.
Pani pojawiła się w banku na samym początku całego procesu, wraz z nowym prezesem Adamem Marciniakiem. Miała się Pani zająć zarządzaniem ryzykiem. Czym tak naprawdę jest ten obszar i dlaczego jest tak ważny dla zwykłego klienta?
Moim zadaniem było i jest czuwanie nad bezpieczeństwem i stabilnością działań banku. W praktyce oznaczało to, że każdy produkt czy proces, który tworzyliśmy dla klientów, musiał być atrakcyjny i potrzebny, ale jednocześnie zgodny z regulacjami i standardami zarządzania ryzykiem. Ważną częścią mojej pracy było także uporządkowanie aktywów, które mogłyby utrudniać sprzedaż banku inwestorowi strategicznemu.
Pandemia, wojna na Ukrainie, rosnąca inflacja, podatek bankowy, wakacje kredytowe. To rzeczywistość, w jakiej działaliście. Takie otoczenie też chyba utrudniało działanie?
Zgadza się – mierzyliśmy się z tymi samymi wyzwaniami, co wszystkie inne instytucje finansowe, a dodatkowo doszły do tego nasze szczególne uwarunkowania.
Były to m.in. zobowiązania wobec Komisji Europejskiej, monitoring instytucji, która została wybrana przez Komisję Europejską, by weryfikowała, czy proces przebiega prawidłowo. A do tego, konieczność przestrzegania unijnych kowenantów, zgodnie z którymi nasza propozycja dla klientów nie mogła być lepsza niż trzech banków na rynku z najlepszą ofertą oraz bardzo krótki – zaledwie 18-miesięczny – horyzont na sprzedaż banku i jednoczesne zbudowanie instytucji atrakcyjnej dla inwestorów.
To wymagało strategii i ogromnej dyscypliny, ale ostatecznie przyniosło też satysfakcję i poczucie dobrze wykonanego zadania.
Klienci nie odchodzili ze strachu? Że jednak to bank „na chwilę”, że za chwilę może mieć problemy. Przecież od początku założeniem było, że bank musi znaleźć inwestora prywatnego. Można było zadawać sobie pytanie, a co jeśli nie znajdzie.
Klienci mieli swoje obawy, natomiast proces był nadzorowany przez BFG, KNF, SOBK oraz Komisję Europejską właśnie po to, by zabezpieczyć bezpieczeństwo ich środków. Dodatkowo, stale prowadziliśmy przejrzystą komunikację i dialog. Rozmawialiśmy z klientami nie tylko wtedy, gdy tworzyliśmy nową markę, produkty czy usługi, ale także w trakcie procesu poszukiwania inwestora.
Chcieliśmy, aby mieli poczucie, że są częścią tej drogi i że zawsze wiedzą, na czym stoją. Dla nich najważniejsze było to, że codzienna obsługa pozostawała bez zmian – pełen dostęp do oszczędności, placówek, bankowości internetowej i aplikacji mobilnej. My z kolei pokazywaliśmy im nową jakość: markę, ofertę i wartości VeloBanku, czyli wygodę, bezpieczeństwo i nowoczesność.
Takie podejście pozwoliło nam zdobyć zaufanie i zminimalizować ryzyko odpływu klientów. Równolegle porządkowaliśmy aktywa i strukturę banku, przygotowując go na wejście inwestora. Podjęliśmy kilka strategicznych decyzji, w tym wydzielenie aktywów, które utrudniały sprzedaż banku w określonej perspektywie czasowej. W konsekwencji to umożliwiło sprzedaż trzem renomowanym inwestorom: Cerberus Capital Management, IFC oraz EBRD. Transakcja przebiegała pod bieżącym nadzorem Komisji Europejskiej i wymagała zgody KNF, co potwierdza jej pełną transparentność i zgodność z najwyższymi standardami. Można zaryzykować stwierdzenie, że była obserwowana przez cały polski sektor finansowy i instytucje nadzorcze.
Bankowy Fundusz Gwarancyjny był zobligowany do sprzedaży banku. Jak wyglądał ten proces i czy faktycznie inwestorem musiał się stać fundusz inwestycyjny, nie zaś żaden podmiot bankowy?
Zainteresowanie bankiem wyraziło kilka instytucji, a ostatecznie inwestorem został amerykański fundusz inwestycyjny Cerberus Capital Management, działający wspólnie z IFC i EBRD. Kluczowe były synergie – jako bank technologiczny myślimy o sobie także w kategoriach fintechu, a nasi właściciele doskonale wpisują się w tę wizję. Dodatkowo, Cerberus Capital Management to fundusz z doświadczeniem w sektorze finansowym. Już w 2003 r. zainwestował w japoński Aozora Bank, w 2006 r. przejął austriacki BAWAG PSK, a w 2024 r. zaangażował się kapitałowo w Credit Commercial de France. Jest też większościowym akcjonariuszem Hamburg Commercial Bank.
To poszukiwanie inwestora było rzeczywiście tak trudne?. Niektórzy zwracali uwagę, że finalne kwoty transakcyjne nie były duże jak na sprzedaż instytucji finansowej.
Proces poszukiwania inwestora zawsze jest wymagający, szczególnie w przypadku instytucji pomostowych. Warto pamiętać, że w innych tego typu procesach, sprzedaż najczęściej nie generowała wysokiej ceny. W naszym przypadku Cerberus Capital Management, wspólnie z IFC oraz EBRD, zapłacili 375 mln zł.
Dodatkowo przeznaczono ponad 700 mln zł na dokapitalizowanie banku. Łączna wartość transakcji przekroczyła więc 1 mld zł. To wyraźnie pokazuje, że przeprowadzono sprzedaż na warunkach rynkowych, a także zapewniono fundamenty kapitałowe do dalszego rozwoju.
Myśli Pani, że za jakiś czas trzeba będzie poszukiwać kolejnego inwestora? Fundusze zwykle wchodzą na parę lat, po czym z biznesu wychodzą.
Wielokrotnie podkreślaliśmy, że Cerberus Capital Management jest inwestorem długoterminowym jeśli chodzi o perspektywę inwestycyjną, ale oczywiście mamy świadomość, że w przyszłości – jak każdy fundusz – podejmie zapewne decyzję o sprzedaży aktywów.
VeloBank, wbrew pozorom, jest dopiero na początku swojej podróży. Podpisana niedawno przez nas warunkowa umowa zakupu części detalicznej Citi Handlowego pokazuje, że kolejne inwestycje w polski rynek są realnym elementem naszej strategii.
Jednocześnie sądzę, że pozyskanie inwestora zagranicznego tej rangi jak Cerberus Capital Management to przykład sukcesu polskiego sektora bankowego i dowód skuteczności procesu resolution. W niezwykle krótkim czasie wykazaliśmy, że potrafimy rozmawiać z największymi i zachęcić ich do wejścia w nasz lokalny rynek.
Podkreśla Pani często, że pracujecie w kulturze eXtreme Agile. Techniki zwinne znamy głównieze świata IT, potem trafiły one do korporacji. A eXtreme Agile czym jest?
To podejście, w którym zwinność nie ogranicza się tylko do projektów technologicznych, tylko obejmuje całą organizację, sposób zarządzania, podejmowania decyzji i dostarczania rozwiązań klientom.
Dla nas oznacza to krótkie cykle decyzyjne, szybkie testowanie pomysłów, bliską współpracę interdyscyplinarnych zespołów i gotowość do adaptacji w zmieniającym się otoczeniu. W praktyce kultura eXtreme Agile pozwala nam działać bardziej jak nowoczesna firma technologiczna. Szybciej odpowiadamy na potrzeby klientów i możemy wprowadzać innowacje w tempie, którego oczekuje rynek.
Czym dziś jest VeloBank? Macie nowe produkty, nowe rozwiązania technologiczne, międzynarodowy akcjonariat. Jak chcecie zdobywać rynek?
Dziś VeloBank to bank z amerykańskim kapitałem, który należy do pierwszej dziesiątki największych instytucji tego typu w Polsce. Wyróżnia nas strategia oparta na technologii, w tym Gen AI, które wspiera wygodę klientów i efektywność pracy. Nasza kultura bankowości to szybkość, innowacyjność i zorientowanie na klienta.
Młody i zwinny bank może czasami więcej, dlatego koncentrujemy się na mobile-first i beyond banking. A oznacza to, że poza standardowymi usługami – kontami, kredytami hipotecznymi, inwestycjami, ubezpieczeniami – mamy też takie, które wykraczają poza tradycyjną bankowość.
Świetnym przykładem jest działający w naszej aplikacji mobilnej asystent AI – Vela, który pomaga klientom w codziennych sprawach. Oferujemy możliwość założenia konta w 60 sekund dzięki integracji z mObywatelem, a kredyt hipoteczny można uzyskać przez wideorozmowę z doradcą. Wprowadziliśmy też rozwiązanie VeloFotka, czyli kredyt „na zdjęcie”. Mamy też nowe linie biznesowe, takie jak VeloLeasing z ofertą skierowaną głównie do MŚP. Rośniemy też przez przejęcia.
Jak już wspomniałam w maju podpisaliśmy warunkową umowę zakupu części detalicznej Citi Handlowego i dzięki temu już w czerwcu przyszłego roku powitamy nową grupę klientów, w tym z segmentu private banking. Bardzo starannie przygotowujemy się do tego procesu, by zapewnić im usługi bankowe na najwyższym poziomie. Dlatego też rozwijamy biuro maklerskie i nabyliśmy TFI, by zapewnić pełną paletę usług.
Są jeszcze jakieś duże ryzyka, które są przed Panią? Czy misja już się skończyła?
Moja misja cały czas trwa. Aktualnie skupiam się na tym, by działania VeloBanku w obszarze ryzyka jak najbardziej wspierały biznes jednocześnie gwarantując stabilne i ostrożne zarządzanie instytucją finansową gromadzącą depozyty klientów. Wprowadziliśmy solidne, ale jednocześnie elastyczne ramy zarządzania, które pozwalają nam dostosowywać się do nieustannie zmieniającego się otoczenia. Bo tak wygląda aktualnie świat. Monitorujemy i analizujemy scenariusze, by identyfikować zagrożenia, ale także dostrzegać nowe możliwości.
Rozmawiał: Krzysztof Szczepaniak