Czy możliwość pracy z dowolnego miejsca rzeczywiście zwiększa zawodową niezależność?
Tak, ale nie utożsamiałabym niezależności wyłącznie z możliwością pracy z domu. Dla mnie zaczyna się ona wtedy, gdy pracownik rozumie cel, zna oczekiwany standard i ma wpływ na to, gdzie oraz w jaki sposób najlepiej wykona konkretne zadanie. Elastyczność pozwala dopasować środowisko do zadania, zamiast za każdym razem dopasowywać zadanie do jednego środowiska. Podobne potrzeby zgłaszają klienci. Zależy im nie tylko na mobilności pracowników, lecz także na płynnej pracy w różnych miejscach: między biurem, domem i spotkaniami poza firmą. Oznacza to potrzebę niezawodnych urządzeń, dobrej jakości urządzeń telekonferencyjnych obrazu i dźwięku, prostego dostępu do firmowych zasobów oraz zabezpieczeń, które działają niezależnie od miejsca pracy. Rolą technologii jest eliminowanie zbędnych przeszkód i komplikacji, a nie tworzenie dodatkowych zadań dla użytkownika. Polskie dane dobrze pokazują skalę tej potrzeby. W badaniu Pracuj.pl 49 proc. respondentów wskazało model hybrydowy jako preferowany, 35 proc. wybrało pracę stacjonarną, a 16 proc. całkowicie zdalną.
Co ważne, 74 proc. badanych deklarowało, że chętniej będzie aplikować do firmy pozwalającej samodzielnie ustalić proporcję pracy zdalnej i biurowej. To pokazuje, że dla wielu osób najważniejsza nie jest sama praca zdalna, lecz realna możliwość wyboru. Biuro pozostaje ważnym miejscem spotkań, budowania relacji i wspólnej pracy. Przestało jednak być jedyną przestrzenią, w której może powstawać wartościowa praca. W rozmowach z klientami HP słyszę, że zastanawiają się, jak stworzyć środowisko, w którym ludzie mogą działać skutecznie, bezpiecznie i komfortowo niezależnie od lokalizacji. To właśnie jest też kierunek strategiczny HP, Future of Work, który widzimy nie jako spór między biurem a pracą zdalną, lecz jako świadome łączenie ludzi, miejsc i technologii.
Jak elastyczny model pracy wpływa na codzienne zarządzanie zespołem?
Elastyczny model szybko pokazuje, czy organizacja naprawdę zarządza przez cele, czy nadal głównie przez obecność. Management musi znacznie precyzyjniej określać priorytety, odpowiedzialność, terminy i oczekiwany rezultat. Dla mnie oznacza to komunikację bardziej świadomą. Zespół powinien wiedzieć, które tematy wymagają spotkania, co można uzgodnić asynchronicznie i kiedy potrzebna jest szybka decyzja lidera. Technologia może ten proces uporządkować, ale nie zastąpi decyzji i działań po stronie menedżera. Elastyczność wymaga również większego poziomu zaufania. Zamiast kontrolować każdą aktywność, twórzmy warunki, w których zespoły rozumieją cele, mają odpowiednie narzędzia i mogą samodzielnie podejmować decyzje. W praktyce najlepsze zespoły hybrydowe to te, które łączą autonomię z odpowiedzialnością i potrafią utrzymać poczucie wspólnoty niezależnie od miejsca, z którego pracują.
Czy elastyczność stała się ważnym elementem budowania kariery?
Elastyczność coraz częściej jest częścią decyzji zawodowej, a nie tylko dodatkiem do oferty pracy. W badaniu Pracuj.pl 76 proc. respondentów zadeklarowało, że otwartość firmy na różne modele pracy pozytywnie wpływa na ich chęć aplikowania. Dla pracodawców to jasny sygnał: sposób organizacji pracy wpływa na atrakcyjność marki i zdolność przyciągania talentów. To, gdzie chcemy pracować i w jaki sposób budować przyszłą karierę, staje się tematem trochę biznesowym. Kandydaci i obecni pracownicy zwracają uwagę na możliwość rozwoju, kulturę organizacyjną, dostęp do informacji oraz jakość narzędzi, z których korzystają. Sprzęt, oprogramowanie i usługi w dużym stopniu kształtują codzienne doświadczenie pracownika oraz jego przekonanie, czy organizacja rzeczywiście umożliwia mu skuteczne działanie.
Jak dziś skutecznie zarządzać własnym czasem, gdy granice między pracą a życiem prywatnym się zacierają?
Sama długo szukałam złotego środka dla work-life balance. Dziś myślę, że coraz mniej chodzi o zarządzanie samym czasem, a coraz bardziej o zarządzanie uwagą. Technologia pozwala nam być dostępnymi niemal wszędzie, ale dostępność nie jest tym samym co produktywność. To my powinniśmy zarządzać technologią, a nie pozwalać, żeby technologia zarządzała naszym dniem. AI może w tym realnie pomagać. Według HP Work Relationship Index już w 2024 r. korzystanie z AI wśród badanych pracowników wzrosło do 66 proc. 73 proc. użytkowników deklarowało, że AI ułatwia im pracę, a 60 proc. wskazywało jej znaczenie dla poprawy równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Widzę w tym szansę, aby odzyskać czas na zadania wymagające skupienia, kreatywności, rozmowy czy budowania relacji. Dane HP Work Relationship Index z 2024 r. przypominają, jak wiele mamy jeszcze do zrobienia. Tylko 28 proc. badanych pracowników deklarowało zdrową relację z pracą. To ważny sygnał dla zarządów firm: nie wystarczy udostępnić technologię. Warto projektować sposób pracy z perspektywy człowieka i rzeczywistych potrzeb biznesu.
Jakie wyzwania wiążą się z zarządzaniem zespołem, który nie pracuje w jednym miejscu?
Największym wyzwaniem jest dla mnie utrzymanie poczucia wspólnoty. Możemy bardzo dobrze współpracować online, realizować projekty i osiągać wyniki, ale technologia nie zastąpi wszystkich spontanicznych kontaktów, które pojawiają się, gdy ludzie po prostu są razem. Takie spotkania są po prostu potrzebne. Dobra współpraca nie opiera się wyłącznie na procesach. Łatwiej poprosić o pomoc, podzielić się dopracowanym pomysłem, kiedy znamy ludzi, z którymi pracujemy. Technologia do współpracy hybrydowej powinna pomagać wszystkim uczestnikom spotkania być równie dobrze widzianymi i słyszanymi, niezależnie od tego, czy są w sali, czy łączą się zdalnie. Jednak sama jakość połączenia nie zbuduje zaangażowania. Potrzebne są dobre praktyki prowadzenia spotkań, świadome włączanie osób „zdalnych” oraz decyzja, kiedy spotkanie naprawdę wnosi wartość. Ostatecznie lokalizacja jest tylko jednym z elementów. Znacznie ważniejsze jest to, czy mimo pracy z różnych miejsc nadal czujemy, że gramy do jednej bramki.
Jakie znaczenie ma bezpieczeństwo danych przy pracy z różnych miejsc?
Bezpieczeństwo jest warunkiem mobilności, a nie dodatkiem do niej. Im więcej miejsc, sieci i urządzeń wykorzystujemy, tym więcej pojawia się potencjalnych punktów ryzyka. Dlatego na przykład w rozmowach z klientami HP nie mówimy już wyłącznie o zakupie komputerów. Rozmawiamy o całościowym środowisku pracy: ochronie urządzenia, danych i tożsamości, zarządzaniu flotą, aktualizacjach oraz wsparciu użytkownika. Bezpieczeństwo powinno być wbudowane w projekt pracy hybrydowej od początku, a nie dodawane dopiero po incydencie. Potrzebne są trzy elementy: bezpieczne urządzenia i dostęp, aktualne procedury oraz dobre nawyki użytkowników. Nawet najlepsze zabezpieczenia nie zastąpią ostrożności podczas korzystania z publicznych sieci, udostępniania ekranu, przechowywania dokumentów czy reagowania na podejrzane wiadomości. Skala ryzyka jest realna. Netwrix podał w raporcie Hybrid Security Trends 2024, opartym na odpowiedziach 1309 specjalistów IT ze 104 krajów, że 79 proc. organizacji doświadczyło cyberataku w ciągu poprzednich 12 miesięcy. My w Polsce też mamy kilka przykładów cyberataktów, które objęły nie tylko firmy, ale też osoby prywatne.
Jak pani zdaniem będzie wyglądało nowoczesne przywództwo za kilka lat?
Największa zmiana nie dotyczy już dostępności narzędzi, lecz sposobu ich wykorzystania. Technologia staje się dostępna dla wszystkich. Przewagę będą budować organizacje, które potrafią połączyć ją z zaufaniem, kompetencjami i odpowiedzialnością. AI przejmie część pracy analitycznej, administracyjnej i operacyjnej. Będzie przygotowywać rekomendacje, wskazywać zależności, automatyzować procesy i przyspieszać podejmowanie decyzji. Nie zdejmie jednak z liderów odpowiedzialności za kierunek działania organizacji, kulturę pracy czy ocenę długofalowych konsekwencji podejmowanych decyzji. Wręcz przeciwnie. Większego znaczenia nabiorą ludzki osąd, umiejętność zadawania właściwych pytań, krytyczne myślenie oraz zdolność łączenia danych z kontekstem biznesowym. To jest jedno z najważniejszych wyzwań najbliższych lat. Technologia może przyspieszyć pracę, ale nie zbuduje za nas zaufania, poczucia odpowiedzialności ani zaangażowania. CIO HP Niall Johnston często podkreśla, że: „Dla liderów IT nie chodzi już wyłącznie o dostarczanie technologii. Coraz bardziej chodzi o podejście skoncentrowane na człowieku”. To bardzo trafnie oddaje kierunek, w którym zmierza współczesne przywództwo. Nowoczesne przywództwo będzie więc oparte na zaufaniu, ale nie na braku zasad; na elastyczności, ale nie na chaosie; oraz na technologii, która wzmacnia człowieka, zamiast zastępować relacje i odpowiedzialność.