Co sprawiło, że zdecydowała się pani rozwijać OMNi-BiOTiC® w Polsce i uwierzyła, że może zbudować wokół tej marki biznes?
Po pierwsze – produkt. O OMNi-BiOTiC® i badaniach nad konkretnymi preparatami słyszałam już kilkanaście lat wcześniej, podczas międzynarodowych konferencji naukowych. OMNi-BiOTiC® był i nadal jest produktem unikalnym. W Polsce była nisza na celowane probiotyki oparte na badaniach, z szerokim portfolio preparatów i wysoką jakością produkcji. Patrząc na sukces probiotyków na innych rynkach, zastanawiałam się, dlaczego takiego produktu jeszcze w Polsce nie ma. OMNi-BiOTiC® był już wtedy silną marką w krajach niemieckojęzycznych, więc wiedziałam, że za tym produktem stoi nie tylko ciekawy koncept, ale też nauka i doświadczenie. Od wielu lat pracuję w branży medycznej i rozmawiając z lekarzami, badaczami oraz pacjentami, widziałam, jak często temat jelit i mikrobioty wraca w różnych obszarach zdrowia. To utwierdzało mnie w przekonaniu, że jest to obszar, który będzie się rozwijał. Produkt to jedno. Drugą niezwykle ważną rzeczą byli ludzie, którzy za nim stali.
Wielokrotnie obserwowałam, jak prof. Anita Frauwallner, twórczyni OMNi- -BiOTiC®, podejmowała decyzje, które z czysto biznesowego punktu widzenia mogły wydawać się ryzykowne. Jej niezwykła intuicja i przede wszystkim przekonanie, że najpierw trzeba odpowiedzieć na pytanie, czy dana rzecz może realnie pomóc człowiekowi, często wyprzedzały klasyczne myślenie biznesowe. Co ciekawe, te projekty ostatecznie kończyły się sukcesem. Być może właśnie dlatego, że ich fundamentem była rzeczywista potrzeba człowieka, a nie wyłącznie kalkulacja, ile można na czymś zarobić. To było dla mnie inspirujące. Zobaczyłam, że można prowadzić biznes profesjonalnie i z ambicją, a jednocześnie nie zgubić po drodze człowieka. Kiedy spotkaliśmy się w Grazu z prof. Frauwallner i jej synem Berndem, który odpowiada za stronę biznesową rodzinnej firmy AllergoSan, szybko okazało się, że łączą nas nie tylko przekonanie o potencjale produktu, ale też podobne podejście do biznesu. To połączenie świetnego produktu i ludzi, którzy mieli bardzo podobne wartości, było dla mnie sygnałem, że warto spróbować.
Jak wyglądały początki i z jakimi wyzwaniami musiała się pani wtedy zmierzyć?
Początki były zaskakująco trudne, dlatego że moment rozpoczęcia projektu OMNi- -BiOTiC® zbiegł się z pandemią. Nasze pierwotne założenia, dotyczące struktury sprzedaży i tego, w jaki sposób chcemy wprowadzać produkty na rynek, musiały zostać całkowicie zweryfikowane. Apteki, przychodnie, lekarze – miejsca, na których chcieliśmy się oprzeć, były w dużej mierze niedostępne. Paradoksalnie, dobrze, że tak się stało. Zostaliśmy zmuszeni do wyjścia poza schemat. Musieliśmy szukać rozwiązań nieszablonowych, testować nowe drogi i szybko reagować na zmieniającą się rzeczywistość. Myślę, że właśnie ta sytuacja nas ukształtowała. Nauczyła nas, że kiedy zamykają się jedne drzwi, nie można po prostu czekać, aż się otworzą. Trzeba znaleźć inne.
Która decyzja biznesowa wymagała od pani najwięcej odwagi i czego panią nauczyła?
Chodziło o decyzję dotyczącą produktu, który nie był produktem marki OMNi-BiOTiC®. Był to bardzo dobry produkt i patrząc biznesowo, mógł mieć dla nas duże znaczenie. Mógł stać się jednym z produktów, które mocno napędzałyby firmę finansowo. Wiedziałam, że dochód z jego sprzedaży wspiera działania, które pozostają w sprzeczności z naszymi wartościami. Odrzucenie tej oferty wiązało się z ryzykiem, że może negatywnie wpłynąć na inne projekty i relacje biznesowe, które były dla nas ważne. To była nie tylko decyzja o tym, czy wprowadzić jeden produkt. To była decyzja o tym, jaką firmą chcemy być i gdzie stawiamy granicę między możliwością biznesową a naszymi wartościami. Moje wartości wyrastają z chrześcijaństwa i z podążania za Chrystusem. Rozumiem je przede wszystkim jako konkretny sposób traktowania drugiego człowieka: z szacunkiem, uczciwością i troską, niezależnie od jego przekonań. To zobowiązanie do mówienia prawdy i postępowania w zgodzie z nią, nawet wtedy, kiedy jest to trudniejsze. Nie traktuję tego jako dodatku do biznesu. To jest dla mnie fundament podejmowania decyzji. Ta sytuacja nauczyła mnie, że nie każda możliwość biznesowa jest możliwością, z której powinniśmy skorzystać. Można podjąć decyzję, która krótkoterminowo kosztuje bardzo dużo, ale długoterminowo daje coś znacznie cenniejszego – spójność i wiarygodność.
Jak rozwój firmy zmienił pani sposób zarządzania i rozumienie przywództwa?
Przede wszystkim musiałam przejść od zarządzania każdym elementem firmy do zarządzania poprzez ludzi. To naturalny etap rozwoju, ale nie zawsze łatwy. Moim głównym celem było zbudowanie przywództwa wewnątrz organizacji – stworzenie zespołu menedżerów, którym mogę powierzyć odpowiedzialność. Bardzo starannie dobierałam osoby, które stanęły na czele poszczególnych działów. Stopniowo delegowałam odpowiedzialność, przekazywałam im swoją wizję firmy. Kiedy miałam pewność, że ją rozumieją i czują, mogłam zrobić krok wstecz. Dziś moją rolą jest wytyczanie celów i kierunków, patrzenie na firmę jako całość i dbanie o to, żeby ludzie byli przekonani do wspólnej wizji. Nadal przyglądam się najmniejszym procesom, bo wtedy widzę, co można poprawić i zoptymalizować. Przywództwo nauczyło mnie, że nie chodzi o to, żeby być potrzebnym wszędzie. Chodzi o zbudowanie organizacji, która potrafi dobrze działać również wtedy, kiedy lidera nie ma. Zaskoczyło mnie też, jak bardzo sposób, w jaki funkcjonujemy jako liderzy, wpływa na nasze zdrowie i relacje z innymi – i odwrotnie, jak sytuacja osobista wpływa na sposób pracy menedżera. To pokazało mi, jak ważne jest patrzenie na człowieka całościowo.
Jak buduje pani zespół? Czego szuka pani u ludzi, którym powierza odpowiedzialność?
Szukam ludzi, którzy mają w sobie pasję i naprawdę „kręci” ich to, co robią. Lubię dmuchać ludziom w skrzydła. Chcę, żeby człowiek, który przychodzi do pracy, był w miejscu, w którym to, co robi, daje mu satysfakcję i jest dla niego frajdą. Wtedy powstaje prawdziwe win-win – korzysta pracownik i firma, a finalnie także klient. Coś, co szybko dyskwalifikuje człowieka, to nieprawda i nieuczciwość. Błędy popełnia każdy, ja również. Nie oczekuję, że ludzie nigdy się nie pomylą. Ważne jest dla mnie to, co robimy z błędem: czy potrafimy się do niego przyznać, wyciągnąć wnioski i go naprawić. Nieuczciwość jest czymś, na co w tej firmie nie ma miejsca.
Czy są wartości, z których nie zrezygnowałaby pani nawet kosztem szybszego rozwoju firmy?
Trzymamy się swoich wartości i czasami przez to pewne rzeczy trwają dłużej. W biznesie istnieją drogi na skróty, dzięki którym można szybko zarobić duże pieniądze. My patrzymy jednak długofalowo. Wierzę, że na dłuższą metę wygrywa produkt, który rzeczywiście działa, i firma, która buduje prawdziwe relacje. Chcemy nie tylko współpracować biznesowo, ale też budować przyjaźnie w biznesie. Mierzi mnie ilość nieprawdy na rynku – firmy, które manipulują faktami i przedstawiają rzeczywistość wyłącznie na potrzeby sprzedaży. Dla mnie transparentność, uczciwość i rzetelność to fundamenty, na których chcemy budować firmę.
Czy jako kobieta w biznesie musiała pani mierzyć się z oczekiwaniami innych? Jak dziś definiuje pani sukces i dokąd chce pani prowadzić firmę?
Mam szczęście, bo firmę zaczynałam z osobami, które są mi bliskie – z Patrykiem Trederem, moim wieloletnim przyjacielem, który dziś stoi na czele działu naukowego, oraz z Piotrem Bileckim, dyrektorem sprzedaży, a prywatnie moim mężem. Wiele decyzji podejmowaliśmy i nadal podejmujemy wspólnie. Sukces definiuję nie tylko przez wyniki finansowe. Firma musi być zdrowa, rozwijać się i zarabiać – bez tego trudno realizować większą wizję. Dla mnie sukcesem jest także to, że ludzie w organizacji mogą się rozwijać, odkrywać swoje talenty i czerpać radość z tego, co robią. Jeszcze większą satysfakcję daje mi moment, kiedy widzę, że produkt naprawdę pomaga drugiemu człowiekowi. Chcę prowadzić firmę krok po kroku, uczciwie i długofalowo, obserwując, jak rozwijają się ludzie i jak produkty mogą wpływać na poprawę jakości ich życia.