Wprost.pl: Jak zaczęła się Pani droga w branży hotelarskiej i dlaczego właśnie taka ścieżka zawodowa?
Klaudia Romanowicz, Grupa Arche: Trafiłam do hotelu „na chwilę”, czekając na praktyki w szpitalu MSWiA. Miałam być położną, byłam studentką Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego. Po ślubie stwierdziłam, że mam dwa miesiące przerwy między zajęciami a praktykami, więc to jest dobry czas, żeby znaleźć sobie jakąś dorywczą pracę. Trafiłam do hotelu, gdzie aplikowałam na stanowisko recepcjonistki. Wcześniej pracowałam w sprzedaży w różnych miejscach, więc stwierdziłam, że to będzie taka fajna odskocznia.
Podczas rozmowy rekrutacyjnej dyrektor generalna hotelu, do którego aplikowałam, przysłuchiwała się rozmowie. Po rozmowie podeszła do mnie i mówi: „Pani Klaudio, ja zapraszam do sprzedaży hotelowej”. Ja grzecznie odpowiedziałam, że „nie, dziękuję, bo tylko dwa miesiące i wracam do szpitala”. Ona powiedziała mi wtedy, pamiętam: „Ale dziewczyno, proszę cię, chodź, bo czuję, że masz smykałkę do sprzedaży. Ty poczujesz hotele. Jeśli po dwóch miesiącach powiesz mi, że to nie dla ciebie, to wypłacę ci całą prowizję. Wypuszczę bez żadnego problemu. Ktoś dokończy te eventy, ale spróbuj”. No i w zasadzie tak się historia zaczęła.
Przeszła Pani przez wszystkie szczeble, a dziś jest w zarządzie jednej z największych grup hotelowych w Polsce. Jak wyglądała ta droga? Czy od razu ze sprzedaży przeskoczyła Pani do zarządzania?
Jeśli chodzi o moją karierę, to tak naprawdę dotknęłam każdego szczebla. Recepcja recepcją, ale jako menadżer operacyjny zdarzało się nie raz, nie dwa i nie dziesięć, że musiałam złapać za mopa.
Znałam obsługę każdego pieca konwekcyjnego, zajmowałam się kadrami, zajmowałam się obrotem faktur, podpisywałam umowy, pozyskiwałam klienta, później prowadziłam serwisy kelnerskie, dbałam o gastronomię. Więc większość gałęzi hotelowych znam namacalnie, osobiście.
Wspomniała Pani, że to miała być praca „na chwilę”. Czy to była miłość od pierwszego wejrzenia, czy potrzebowała Pani czasu, żeby „poczuć” hotele?
To zdecydowanie była miłość od pierwszego wejrzenia. To jest naprawdę bardzo wyjątkowa branża.
Zawsze uwielbiałam sprzedaż. Zawsze lubiłam kontakt z ludźmi. Moja mama i babcia się śmieją, że jako nastolatka mówiłam: „O kurczę, fajnie by było mieć taki dom weselny z hotelem”, bo to były jeszcze te czasy. Zawsze to podglądałam z ciekawością.
To jest cały czas praca na ogromnej adrenalinie – śmieję się, że ścieżkę krytyczną w hotelu ma się codziennie przed zameldowaniem.
Do tego jest to praca w skupisku ciekawych charakterów, historii, projektów do realizacji. Same zespoły hotelowe to jest zbiór różnych charakterów i ludzi działających z wielkim serduchem. To jest ogromna wartość dodana, nie wiem, czy nie główna w tym wszystkim.
Skoro dotknęła Pani niemal każdej gałęzi hotelarstwa – jak to doświadczenie wpływa dziś na Pani pracę jako menedżerki, członkini zarządu?
Na pewno nie patrzę schematami. Potrafię wczuć się w to, że wartość zespołu hotelowego to nie są tylko dyrektorzy i menadżerowie. Często na szczeblu kierowniczym, menadżerskim zapomina się, że hotel nigdy nie będzie prosperował bez pani w housekeeping’u, bez panów housemanów, bez osób na zmywaku, bez pomocy kucharzy czy pana technicznego, który dba o usterki i wizerunek obiektu.
To jest system naczyń połączonych. Myślę, że to, że przeszłam różne szczeble, pracowałam też na siłowni jeszcze podczas studiów bardzo dużo mi dało. Jeszcze jako dyrektor hotelu nieraz, nie dwa zdarzało mi się wchodzić w buty housekeepingu: jak było dużo pokoi do sprzątania, zdejmowałam marynarkę i szłam sprzątać razem z zespołem.
To nadaje inne spojrzenie. Ale myślę, że to nie tylko doświadczenie, lecz także kwestia charakteru i tego, że od początku na wszystko, co mam, zapracowałam własnymi rękoma. To daje podejście, że nigdy w życiu nie potraktowałabym tych ludzi „niżej”, gorzej. Jestem pełna podziwu dla tych osób i wiem, ile ta praca kosztuje.
Otrzymała Pani nagrodę Hotelarza Roku w kategorii do 35 lat. Jest Pani najmłodszą osobą w zarządzie Arche?
Tak, zdecydowanie tak.
Czy można więc powiedzieć, że jest Pani taką łączniczką zarządu z osobami odpowiadającymi za codzienną pracę hoteli?
Tak, jak najbardziej. Mamy jeszcze dyrektor sieci, panią Roksanę Michalczyk. Ta struktura u nas jest dosyć prosta, ale oprócz mnie jest też gros świetnych dyrektorów hoteli, dyrektor sieci z ogromnym doświadczeniem. Natomiast tak – jestem takim punktem łączącym zarząd z tym, co w hotelach i jak działają hotele.
Czy polityka personalna Arche zakłada takie awanse „od zera” do zarządu, czy raczej jest Pani wyjątkiem?
To nie jest tak, że jestem jakimś odosobnionym przypadkiem. Pokazuje to choćby mój zespół w Pałacu w Łochowie, gdzie byłam dyrektorem. Z osób na podstawowych stanowiskach „złożyłam” nowych kierowników. Byłam w Łochowie dyrektorem sprzedaży, potem dyrektorem generalnym obiektu. W momencie odejścia do zarządu, jako szefa sprzedaży zostawiłam świetną kobietę z ogromnym potencjałem, która przyszła do mnie na praktyki studenckie „na chwilę”. Startowała od zera, a teraz sprawuje stanowisko kierownicze. Takich przykładów jest dużo.
Wspomnieliśmy o nagrodzie Hotelarza Roku. Czy dla Pani to bardziej zwieńczenie pewnego etapu, czy raczej początek?
Czuję, że jeszcze wiele mogę zrobić i dać. Cały czas się uczę, tego nie ukrywam. Uczę się nowej roli, uczę się potężnej grupy, która nie stoi tylko na hotelarstwie, ale też na inwestycjach, na deweloperce. Teraz mam przyjemność uczyć się od świetnych ludzi przygotowania inwestycji, budownictwa, architektury. Z dyrektorów hoteli też się uczę, bo często to są osoby z ogromnym doświadczeniem, starsze ode mnie.
Cieszę się, że mogę zobaczyć różne spojrzenia na branżę – to, jakie oni mają, i to, jakie ja mam – i gdzieś to łączyć. Myślę, że to jest naprawdę dopiero początek.
Grupa Arche – inwestycje i rozwój
Wspomniała Pani o inwestycjach. Jakie projekty uważa Pani dziś za najbardziej perspektywiczne w grupie?
Teraz pracujemy nad otwarciem Muszyny. To nasz projekt i wyjście w przestrzeń, w której jeszcze się nie pojawialiśmy – w górach jeszcze nas nie było. To nasz debiut, jeśli chodzi o te przestrzenie.
Piękne projekty są przed nami: za chwilę kolejne otwarcie Białegostoku, ruszają kolejne inwestycje i kolejne budowy, które będą wyjątkowe. Trwają prace nad Bytomiem, Królewską Papiernią w Konstancinie, nad Szczecinem, przed nami Szklarska Poręba. Mogłabym wymieniać długo, bo tych inwestycji w trakcie jest czternaście, więc jest tego ogrom. A to też nie nasze ostatnie słowo.
Jakie innowacje w zarządzaniu obiektami hotelowymi wdrożyliście w ostatnich latach?
Jesteśmy na etapie mocnego rozwoju, jeśli chodzi o systemy hotelowe, ułatwiamy dostęp do rezerwacji. Teraz pracujemy nad tym, żeby łatwość komunikowania ofert była jeszcze większa.
Mamy też nowe podejście do samego pojęcia „marketingu”. U nas sprzedaż ma się opierać na relacji. Tak samo jak marketing, który w jakiś sposób wyeliminowaliśmy jako słowo. Mamy dział relacji, komunikacji i marketingu, bo samo „marketing” źle się kojarzył.
Jeśli chodzi o operacyjność, w nowy sposób otwieramy hotele. Przy projekcie w Muszynie udało się utworzyć pierwszą grupę pre‑openingową, gdzie zaprosiłam specjalistów z naszych innych hoteli z każdego potrzebnego obszaru. Mamy świetnego szefa kuchni w Cukrowni Żnin, mamy osoby od operacji – tę część prowadzi pani dyrektor operacyjna sieci, Roksana Michalczyk. Mamy „anioła stróża” dla housekeeping’u w postaci szefowej housekeeping’u ze Żnina. Jeśli chodzi o F&B, również mamy wsparcie.
Uda się wypracować ciekawy, intensywny model otwarcia. To wszystko, co się teraz dzieje – nowy model otwierania hoteli i praca nad siłą grupy – jest przygotowaniem na bardzo intensywny okres. Przy trzech otwarciach i czternastu budowach kolejne lata zwiastują nic innego jak otwieranie kilku hoteli rocznie. To bardzo duże przedsięwzięcie.
Relacje zamiast „suchego marketingu”
W jaki sposób nowe podejście do relacji i komunikacji przekłada się na efektywność biznesu i komfort gości?
Myślę, że to pokazuje serducho Arche. My się opieramy na szczerej relacji, dla nas gość jest najważniejszy i to jest nasza największa inwestycja. Wolimy zainwestować w gościa niż w suchy marketing.
Dla nas istotne jest, żeby gość miał jak najlepszą opinię, żeby czuł się u nas nie „jak w domu”, bo niektórzy posiłkują się takim sloganem. Ja mówię: w hotelu mamy się czuć o wiele lepiej niż w domu – w domu sprzątamy, mamy obowiązki; w hotelu mamy się czuć wyjątkowo. I staramy się to zrobić.
Hotele to nie jest tylko komfortowy pokój i spa. To jest dbanie o relacje. To jest miejsce, gdzie można usiąść, porozmawiać przy dobrym regionalnym jedzeniu, poznać kulturę regionu, która gdzieś zanika. Nie mamy często przestrzeni, żeby dzieciom pokazać, jak to kiedyś wyglądało, co dany region sobą reprezentował.
Pokazujemy też to, że wewnętrznie tworzymy zgraną ekipę. Na wszystkich naszych materiałach reklamowych osoby to nie są zatrudnieni modele, tylko nasi pracownicy. Często niezwiązani na co dzień z działem marketingu, ale angażujący się w to, jak chcemy pokazywać naszą grupę. Zaczynamy mocno pracować nad tym, żeby pokazać wartości, które w grupie są, a może jeszcze nie wszyscy o nich usłyszeli czy je zobaczyli.
Branża hotelarska: pięć minut Polski i twarde koszty
Spójrzmy na branżę w skali makro. Jak ocenia Pani obecną kondycję rynku hotelarskiego w Polsce?
Uważam, że rynek hotelarski w Polsce jest w przededniu ogromnie ważnego punktu. Sama turystyka w Europie się zmienia i to zaczyna pozytywnie oddziaływać na polską turystykę. To jest moment, kiedy polskie hotelarstwo ma swoje pięć minut – za chwilę będzie je miało jeszcze mocniej i już zaczyna je mieć.
Coraz chętniej zaglądają do nas obcokrajowcy i z tego bardzo się cieszymy, że Polska zaczyna być takim miejscem jak kiedyś Włochy, Hiszpania. Dajemy coś wyjątkowego. Mamy wyjątkowe uwarunkowania przyrodnicze, ale przy tym wysoką jakość obsługi.
Nie jesteśmy molochem, który stawia na bufety i all inclusive. Gość może się poczuć zaopiekowany. Jakość jest niewspółmiernie wysoka do tego, co się dzieje w Europie. Kolejna kwestia to regionalizm – to coś wyjątkowego i nie do podrobienia.
Jesteśmy w bardzo dobrym punkcie, tylko teraz sztuka to dobrze wykorzystać. Żeby nie dać się „upiąć” w ramy hotelarstwa masowego. W Polsce mamy coś wyjątkowego i teraz w rękach hotelarzy jest to, żeby pokazać wielkość naszej serdeczności i gościnności. Polska zawsze była gościnnym krajem, dbaliśmy o święta, o to, jak obchodzimy różne okazje. Teraz trzeba to pokazać w innym kontekście.
Z jednej strony mamy więc wielką szansę, z drugiej – problemy: rosnące koszty pracy, energii, kwestie kadrowe. Jak to wpływa na branżę?
Oczywiście, że wpływa. To jest coś, z czym mierzy się na co dzień pion menedżerski, dyrektorski i my. Koszty rosną, są coraz większe. Z drugiej strony myślę, że w końcu kiedyś musi nastąpić jakieś wyhamowanie. Bardzo na to liczę.
To ogromne wyzwanie, żeby połączyć: utrzymać jakość, zadbać o obiekty, a przy tym zapracować na wszystko, co musi być spełnione – opłaty związane z prowadzeniem hotelu, wynagrodzenia, inwestycje. To jest balans, którego uczymy się codziennie.