Jak przygotować firmę na trudne czasy, radzi profesor Krzysztof Obłój z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i Akademii Leona Koźmińskiego.
Ekonomiści ostrzegają przed nadchodzącym spowolnieniem. Jak menedżerowie mogą do niego przygotować firmy?
Repertuar ruchów strategicznych w przygotowaniu się na ciężkie czasy jest ograniczony i sprowadza się do trzech podstawowych opcji. Pierwsza z nich jest najprostsza intelektualnie, ale trudna w praktyce: odchudzanie się, czyli redukcja kosztów. Każdy biznes ma swoje sadło i to nie tylko w postaci zbędnych pracowników i operacji – procesy są zbyt skomplikowane, logistyka zbyt wolna, procedury zbiurokratyzowane, a straty technologiczne zgodne z normatywem, ale niepotrzebnie duże. Uproszczenia, redukcje i oszczędności to klasyka dobrego przygotowania się do kryzysu – podstawowym niebezpieczeństwem jest w trakcie tego procesu cięcie po kościach zamiast eliminacji organizacyjnego tłuszczu i nieefektywności.
Inne możliwości?
Druga opcja to modyfikacja strategii – szukanie nowych ścieżek wzrostu drogą rozszerzania oferty, zmiany oferowanych wartości i budowy nowych rynków. Dla producenta żywności dziecięcej zagrożenie stanowią zarówno demografia, jak i kryzys. Ale podobną w składnikach oraz konsystencji żywność jedzą ludzie starsi, a ten rynek tylko będzie rósł bez względu na spowolnienie. Nawet w trudnych czasach można i należy szukać możliwości wzrostu, szukać swoich szans – ba, paradoksalnie właśnie wtedy mogą okazać się one niezwykle interesujące. Trzecia opcja to istotna zmiana lub innowacja. Czasami w kryzysie nie da się uniknąć skurczenia firmy i jej powolnego upadku, nawet jeśli się szuka oszczędności starannie i profesjonalnie. Nie ma lepszego czasu na przemyślenie modelu biznesowego i poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, czy nie rozpocząć drugiego życia firmy poprzez ryzykowną, ale innowacyjną zmianę. Na czym oszczędzać, gdzie i jak ciąć, jeśli dotrze do nas kryzys w ostrej postaci? Po pierwsze, na wszystkim. Po drugie, we właściwej kolejności. Podstawowe pytanie dotyczy sekwencji oszczędności. Firmy najczęściej zaczynają od personelu, bo tutaj ciąć najłatwiej – zwolnienie transzy pracowników zawsze da szybkie oszczędności. Ale najbardziej istotne jest znalezienie miejsc, gdzie można uzyskać oszczędności naprawdę ważne, strategiczne. W pierwszej kolejności powinna iść analiza rynków i pytanie, których nie powinniśmy lub nie chcemy obsługiwać, bo to generuje nadzwyczajne koszty. W kryzysie nie liczą się względy prestiżowe, więc każdy segment, który przysparza nadzwyczajnych kłopotów lub kosztów, trzeba odciąć. Potem należy dokonać analizy produktów i ich mutacji, i zniszczyć te, które albo zaspokajają próżność kadry kierowniczej (np. produkty skomplikowane technologicznie i o ograniczonej skali produkcji) lub przynoszące de facto straty. W trzeciej kolejności trzeba szukać oszczędności w organizacji – od procedur do pomieszczeń i lokalizacji.
Co chronić, by cięcie nie skończyło się utratą możliwości generowania przychodów w przyszłości?
Chronić trzeba trzy rzeczy. Po pierwsze, zakumulowaną przez firmę wiedzę – bo to jest jedyny zasób, który się wraz z wykorzystaniem nie zużywa i można go jednocześnie wykorzystać dla wielu zastosowań. Po drugie, chronić trzeba przyszłość – te rynki i produkty, które dają firmie perspektywę wykorzystania długofalowych szans. Po trzecie, chronić trzeba ducha – można to nazwać motywacją, sensem, kulturą organizacyjną. Jakkolwiek to nazwiemy, jest to potężny zasób niematerialny w każdym kryzysie. I dlatego wymaga szczególnej ochrony.
Rozmawiał: Krzysztof Adam Kowalczyk
Więcej o ekonomii na www.nbpportal.pl
Pasy bezpieczeństwa dla przedsiębiorców
Gdy ekonomiści wieszczą spowolnienie, a kursy walut szybko się zmieniają, warto pomyśleć o zabezpieczeniach finansów firmy.
1. Najprostszym zabezpieczeniem przed ryzykiem kursowym jest ponoszenie kosztów (materiały, czynsz, koszty kredytu itp.) w tej walucie, w której osiąga się dochody.
2. Eksporterzy mogą korzystać z instrumentów pochodnych, np. kontraktów terminowych. Dzięki nim firma sprzeda w przyszłości walutę otrzymaną za swoje towary po cenie określonej w dniu zawarcia transakcji. Zabezpieczy się w ten sposób przed ryzykiem spadku kursu. Nie ponosi początkowych kosztów. Minusem jest to, że nie zyska na ewentualnym umocnieniu się waluty. Eksporter może też kupić opcję put, która zabezpieczy go przed spadkiem kursu waluty obcej. Jeśli kurs wzrośnie, będzie miał prawo nie realizować opcji i z zyskiem sprzedać walutę po cenie rynkowej. Ponosi jednak koszt, którym jest cena opcji.
3. Istnieją też zabezpieczenia od ryzyka utraty należności z tytułu kontraktu eksportowego. Sprzedaje je Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych (KUKE). Może obejmować ryzyko polityczne (w tym katastrofy), ryzyko handlowe występujące po wysyłce towarów, a także ubezpieczenie kredytu dostawcy lub ubezpieczenie realizacji usług. (A)
Repertuar ruchów strategicznych w przygotowaniu się na ciężkie czasy jest ograniczony i sprowadza się do trzech podstawowych opcji. Pierwsza z nich jest najprostsza intelektualnie, ale trudna w praktyce: odchudzanie się, czyli redukcja kosztów. Każdy biznes ma swoje sadło i to nie tylko w postaci zbędnych pracowników i operacji – procesy są zbyt skomplikowane, logistyka zbyt wolna, procedury zbiurokratyzowane, a straty technologiczne zgodne z normatywem, ale niepotrzebnie duże. Uproszczenia, redukcje i oszczędności to klasyka dobrego przygotowania się do kryzysu – podstawowym niebezpieczeństwem jest w trakcie tego procesu cięcie po kościach zamiast eliminacji organizacyjnego tłuszczu i nieefektywności.
Inne możliwości?
Druga opcja to modyfikacja strategii – szukanie nowych ścieżek wzrostu drogą rozszerzania oferty, zmiany oferowanych wartości i budowy nowych rynków. Dla producenta żywności dziecięcej zagrożenie stanowią zarówno demografia, jak i kryzys. Ale podobną w składnikach oraz konsystencji żywność jedzą ludzie starsi, a ten rynek tylko będzie rósł bez względu na spowolnienie. Nawet w trudnych czasach można i należy szukać możliwości wzrostu, szukać swoich szans – ba, paradoksalnie właśnie wtedy mogą okazać się one niezwykle interesujące. Trzecia opcja to istotna zmiana lub innowacja. Czasami w kryzysie nie da się uniknąć skurczenia firmy i jej powolnego upadku, nawet jeśli się szuka oszczędności starannie i profesjonalnie. Nie ma lepszego czasu na przemyślenie modelu biznesowego i poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, czy nie rozpocząć drugiego życia firmy poprzez ryzykowną, ale innowacyjną zmianę. Na czym oszczędzać, gdzie i jak ciąć, jeśli dotrze do nas kryzys w ostrej postaci? Po pierwsze, na wszystkim. Po drugie, we właściwej kolejności. Podstawowe pytanie dotyczy sekwencji oszczędności. Firmy najczęściej zaczynają od personelu, bo tutaj ciąć najłatwiej – zwolnienie transzy pracowników zawsze da szybkie oszczędności. Ale najbardziej istotne jest znalezienie miejsc, gdzie można uzyskać oszczędności naprawdę ważne, strategiczne. W pierwszej kolejności powinna iść analiza rynków i pytanie, których nie powinniśmy lub nie chcemy obsługiwać, bo to generuje nadzwyczajne koszty. W kryzysie nie liczą się względy prestiżowe, więc każdy segment, który przysparza nadzwyczajnych kłopotów lub kosztów, trzeba odciąć. Potem należy dokonać analizy produktów i ich mutacji, i zniszczyć te, które albo zaspokajają próżność kadry kierowniczej (np. produkty skomplikowane technologicznie i o ograniczonej skali produkcji) lub przynoszące de facto straty. W trzeciej kolejności trzeba szukać oszczędności w organizacji – od procedur do pomieszczeń i lokalizacji.
Co chronić, by cięcie nie skończyło się utratą możliwości generowania przychodów w przyszłości?
Chronić trzeba trzy rzeczy. Po pierwsze, zakumulowaną przez firmę wiedzę – bo to jest jedyny zasób, który się wraz z wykorzystaniem nie zużywa i można go jednocześnie wykorzystać dla wielu zastosowań. Po drugie, chronić trzeba przyszłość – te rynki i produkty, które dają firmie perspektywę wykorzystania długofalowych szans. Po trzecie, chronić trzeba ducha – można to nazwać motywacją, sensem, kulturą organizacyjną. Jakkolwiek to nazwiemy, jest to potężny zasób niematerialny w każdym kryzysie. I dlatego wymaga szczególnej ochrony.
Rozmawiał: Krzysztof Adam Kowalczyk
Więcej o ekonomii na www.nbpportal.pl
Pasy bezpieczeństwa dla przedsiębiorców
Gdy ekonomiści wieszczą spowolnienie, a kursy walut szybko się zmieniają, warto pomyśleć o zabezpieczeniach finansów firmy.
1. Najprostszym zabezpieczeniem przed ryzykiem kursowym jest ponoszenie kosztów (materiały, czynsz, koszty kredytu itp.) w tej walucie, w której osiąga się dochody.
2. Eksporterzy mogą korzystać z instrumentów pochodnych, np. kontraktów terminowych. Dzięki nim firma sprzeda w przyszłości walutę otrzymaną za swoje towary po cenie określonej w dniu zawarcia transakcji. Zabezpieczy się w ten sposób przed ryzykiem spadku kursu. Nie ponosi początkowych kosztów. Minusem jest to, że nie zyska na ewentualnym umocnieniu się waluty. Eksporter może też kupić opcję put, która zabezpieczy go przed spadkiem kursu waluty obcej. Jeśli kurs wzrośnie, będzie miał prawo nie realizować opcji i z zyskiem sprzedać walutę po cenie rynkowej. Ponosi jednak koszt, którym jest cena opcji.
3. Istnieją też zabezpieczenia od ryzyka utraty należności z tytułu kontraktu eksportowego. Sprzedaje je Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych (KUKE). Może obejmować ryzyko polityczne (w tym katastrofy), ryzyko handlowe występujące po wysyłce towarów, a także ubezpieczenie kredytu dostawcy lub ubezpieczenie realizacji usług. (A)