Pracujesz zdalnie? Zobacz, jak sprawdza cię szef

Pracujesz zdalnie? Zobacz, jak sprawdza cię szef

Szefowie zdają test z zaufania do pracowników
Szefowie zdają test z zaufania do pracowników / Źródło: Pixabay
W jednej korporacji zainstalowany został system śledzenia dokładnych działań pracownika: kiedy rozpoczyna pracę, z jakich aplikacji korzysta, co dokładnie w jakim czasie robi, a także alarm dla przełożonego, kiedy pracownik nie wykonuje żadnych aktywności na komputerze dłużej niż 2 minuty. Szefowie, liderzy, wszyscy przełożeni w związku z wymuszoną koronawirusem pracą zdalną, zdają właśnie jeden z ważniejszych zawodowych egzaminów. To test z zaufania do swoich pracowników. Niestety, jak się okazuje, w Polsce w tej sferze wciąż jest wiele do zrobienia.

W globalnych korporacjach praca w zespołach rozproszonych funkcjonowała od dawna. Pandemia zmieniła jednak skalę tej formy zawodowego funkcjonowania. Spowodowała, że nawet ci, którzy pracowali biurko w biurko i cenili sobie bezpośredni kontakt ze współpracownikami, zmuszeni zostali do przeniesienia wszystkich swoich relacji biznesowych do świata online. Szczególne wyzwanie stanęło przed liderami.

Czytaj także:
Rozwój osobisty w wersji online. Czy nauka zdalna może być efektywna?

Jak sobie poradzili? Różnie, czyli tak, jak zostali do tego przygotowani. W jednej z organizacji, kiedy cały zespół, który do tej pory pracował biurko w biurko na otwartej przestrzeni, przeniósł się na home office, jego motywacja spadła. Pracownicy pilnie chcieli wrócić do biura, a część z nich w pandemii zaczęła rozglądać się za nową pracą. Z czego to wynikało? Najpierw lider zespołu utrzymał sztywne godziny pracy 9.00-17.00, nie uwzględniając sytuacji pracy z domu, z dziećmi na pokładzie i samej pandemii. Następnie wprowadził codzienne spotkania, na których każdy opowiadał, co dokładnie zrobił tego dnia, rozliczając się prawie z każdej minuty. Pracownicy czuli się jak uczniowie pod tablicą w szkole. Sytuacja w zespole stawała się coraz bardziej napięta, a ludzie coraz mniej efektywni.

Punkt kulminacyjny nastąpił wtedy, gdy zainstalowany został system śledzenia dokładnych działań pracownika: kiedy rozpoczyna pracę, z jakich aplikacji korzysta, co dokładnie w jakim czasie robi, a także alarm dla przełożonego, kiedy pracownik nie wykonuje żadnych aktywności na komputerze dłużej niż 2 minuty, z efektem w postaci szybkiej interwencji lidera. I lider ten był przekonany, że kontrola jest „wyższą formą zaufania”, a w tym przypadku jedyną, bo o zaufaniu ciężko tu w ogóle mówić.

Lider na autopilocie

Jako Polacy nie należymy do narodów, które sobie ufają. Ostatnie dane CBOS „o nieufności i zaufaniu” pokazują, że tylko 22 proc. społeczeństwa uważa, że można ufać, a aż 76 proc. twierdzi, że w stosunkach międzyludzkich należy być ostrożnym. Odzwierciedlenie tej statystyki mamy również wśród kadry zarządzającej. Pomimo tego, że pracownicy coraz młodszych pokoleń jak „Y” czy „C” głośno i mocno akcentują znaczenie zaufania w pracy, widać że jest nam bardzo trudno wypracować taką relację w biznesie. Praca zdalna spowodowała, że nasze zaufanie właśnie przechodzi test. Nie widzimy, więc mamy poczucie, że tracimy kontrolę. To jakby prowadzić samochód z zamkniętymi oczami. Jeśli mamy na pokładzie pilota, któremu ufamy, poprowadzi nas do celu, a my wykonamy każdą wskazówkę zgodnie z tym, co do nas mówi. Jeśli jednak nie mamy do niego zaufania, każda wskazówka będzie przez nasz umysł poddawana pod wątpliwość, a cel trudniejszy do osiągnięcia. Dla lidera który nie poznał dobrze swoich pracowników, nie wie jak pracują, jak bardzo są zaangażowani i czy może na nich liczyć, ten test może być dla niego dużym wyzwaniem. Zaufania nie otrzymuje się od razu, trzeba sobie na niego zapracować, a inaczej po prostu uwiarygodnić swoją postawą oraz działaniem.

Konto zaufania

W praktyce, jeśli ufamy, że ludzie którzy są w naszym zespole, zostali zrekrutowani na podstawie konkretnych kryteriów które spełniają, są w stanie realizować zadania, które im powierzymy. Stephen R. Covey, mówi, że w relacjach z innymi tworzymy tzw. konta zaufania, na które się wpłaca, lub z nich wypłaca. Inne będzie zaufanie do ludzi, których znamy, a inne do ludzi z którymi dopiero budujemy relację. Innego wsparcia będą potrzebować osoby młode zaczynające swoją karierę zawodową, czy nowi członkowie zespołu, a innego doświadczeni i tacy, z którymi niejedno przeszliśmy. Wiele jest czynników ważnych w budowaniu relacji opartej na zaufaniu. Potrzeba jednak dużo czasu, przykładów i zachowań, żeby zbudować u kogoś zaufanie. Jednocześnie jeden nieprzemyślany ruch może sprawić, że zaufanie stracimy.

Mówi się, że młodzi ludzie, w tym przypadku pracownicy, mają swoisty detektor kłamstw, są bardzo wyczuleni na dostrzeganie i wyłapywanie niespójności pomiędzy tym, co mówimy, a tym co robimy. Nowoczesne technologie i funkcjonowanie w mediach społecznościowych, jeszcze bardziej nas odsłania i uwidacznia niespójności. W relacji, tworząc konto zaufania, staramy się zbierać punkty, dzięki którym uwiarygadniamy to, że warto nam ufać. W zespole działa to w dwie strony, zarówno jako lider otwieramy konta dla własnych pracowników, jak i oni otwierają konto dla nas.

Nie widzę, ale ufam

Ciągła kontrola w pracy nie jest konstruktywna. Powoduje, że pracownik od razu czuje, że szef nie darzy go zaufaniem, idąc za Coveyem, nie otwiera konta zaufania dla niego. Zadajmy sobie pytanie, jako liderzy: Czego potrzebujemy od tego pracownika? Czy nie ważniejsze jest to, jakie są efekty jego pracy, niż ilość godzin jaką spędzi przy komputerze, czy „na telefonie”? Jak w dobie pracy zdalnej, w której niektóre mechanizmy kontroli są poza naszym zasięgiem, po prostu spróbować zaufać?

  1. Stosować otwartą komunikację – lider wyznacza standardy, jeśli stosuje otwartą komunikację, pracownicy będą bardziej otwarci w stosunku do niego. Co to oznacza? Trzeba mówić jasno czego oczekujemy, na czym nam zależy, jakie zadania są do wykonania i jakie chcemy zobaczyć rezultaty. Wprost mówimy o oczekiwaniach roli, obowiązkach i zachowaniach, które są dla nas ważne. W sytuacjach, w których mamy poczucie braku zrozumienia, od razu staramy się to wyjaśnić.
  2. Budować wiarygodność – lider staje się wiarygodny wtedy, kiedy nie tylko wie jak i potrafi to zrobić (wykazuje się kompetencjami), ale robi to z wysoką skutecznością (efekty). Określa cel i go realizuje. Na wiarygodność składają się też szczere intencje i uczciwość w tym, co sobą reprezentuje, a więc i jego postawa.
  3. Pamiętać o sprawiedliwości – jesteśmy bardzo wyczuleni na niesprawiedliwości, szczególnie jeśli dotyczy to nadmiaru obowiązków, wynagrodzenia czy atrakcyjnych zadań do wykonania. Rolą lidera jest pokazywać, że działania które podejmuje i obowiązki które deleguje, mają jasne kryteria.
  4. Być stabilnym i podejmować decyzje – ludzie ufają tym, którzy z jednej strony dają im dużą przestrzeń do swobodnego działania, a z drugiej oparcie. Wiedzą, że ich przełożony potrafi sprawnie podejmować decyzje. Jeśli wprowadza jakąś zasadę to konsekwentnie się jej trzyma, a nie zmienia w zależności od tego, co w danej sytuacji mu bardziej odpowiada.
  5. Mierzyć efekty, a nie czas – biznes oczekuje od nas dostarczania jak najlepszych wyników. Pracując zdalnie nie widzimy, czy ktoś jest skupiony na własnych działaniach, czy nie pije właśnie czwartej kawy, tylko czy to ma znaczenie? Dajmy swobodę pracownikom, co do tego jak zarządzą swoim czasem, jeśli tylko będą dostarczać efekty jakościowo i ilościowe zgodne z oczekiwaniami. Dajmy kredyt zaufania.
  6. Czytaj także:
    Świat do B.A.N.I. Jak oswoiliśmy kryzys w biznesie

Na koniec najważniejsze. Trudno jest budować zaufanie w relacji z innymi, jeśli nie ma się zaufania w relacji z samym sobą. Chcesz ufać swoim pracownikom, sprawdź czy potrafisz ufać sobie. Cały ten proces związany jest z budowaniem marki osobistej lidera w organizacji, w której zaufanie jest filarem relacji biznesowych. Jak pokazują różne badania, organizacje które zbudują zaufanie wśród swoich pracowników, mogą liczyć na lepszą atmosferę w pracy i zaangażowanie w realizację codziennych zadań. Nie będzie potrzebna kontrola bieżących zadań, bo każdy będzie czuł odpowiedzialność za samego siebie. Kultura zaufania to silny kapitał organizacji, tym bardziej że organizacje deklarują pozostanie w większości na home office co najmniej do końca 2020 roku (badanie DCONCEPT „New normal. Rozwój w czasach pandemii”), a później chcą umożliwić pracę w modelu hybrydowym.

Katarzyna Nyga Zbroja, ekspert ds. projektów rozwojowych, psycholog biznesu, założycielka marki DCONCEPT zajmującej się rozwojem potencjału ludzi w biznesie. Od ponad 11 lat pracuje z największymi korporacjami międzynarodowymi projektując i wdrażając działania rozwojowe dla ich pracowników. Pracowała dla takich organizacji, jak Grupa Żywiec, Starbucks, Capgemini, Grand Parade, Ailleron, Ecolab, Motorola, Comarch, i wiele innych. Prywatnie mama dwójki dzieci.
Źródło: Wprost
 0