W Soonly Finance zarząd składa się w 50 proc. z kobiet i w 50 proc. z mężczyzn – i to bez odgórnych regulacji. Jak wyglądała droga do tej równowagi i co było w niej kluczowym momentem?
Ta równowaga nie była celem samym w sobie. Nigdy nie powiedzieliśmy sobie: „chcemy mieć określony procent kobiet i mężczyzn w zarządzie”. Naszym celem było zbudowanie zespołu zarządzającego złożonego z najlepszych osób – takich, które wnoszą kompetencje, doświadczenie i odpowiedzialność za biznes. Kiedy 11 lat temu przyszłam na rozmowę rekrutacyjną z ówczesnym prezesem Soonly (wtedy pod nazwą Vivus) Loukasem Notopoulusem, miałam poczucie partnerstwa, otwartości, ale też mocnej weryfikacji moich kompetencji. Doskonale wiedział, jakiego Szefa HR chce mieć, a oferta pracy pojawiła się dlatego, że ja te kompetencje miałam. A nie dlatego, że jestem kobietą.
I dokładnie tak samo była rekrutowana reszta kadry zarządzającej. Tu nikt nie przyszedł po znajomościach, układach. W efekcie dziś mamy zarząd, w którym Kobiety i mężczyźni są reprezentowani po równo, ale to jest rezultat jakości procesu decyzyjnego, a nie realizacji parytetu. Uważam, że różnorodność jest wartością wtedy, gdy jest naturalnym efektem kultury organizacyjnej. Jeśli firma konsekwentnie inwestuje w ludzi i awansuje przez kompetencje, a nie stereotypy, taka równowaga pojawia się sama.
Dyrektywa Women on Boards wprowadza wskaźniki reprezentacji kobiet w organach spółek. Czy takie narzędzia regulacyjne są potrzebne, czy raczej ryzykują sprowadzenie różnorodności do „checklisty”?
Myślę, że regulacje mogą być impulsem do zmiany. Cieszę się, że temat różnorodności trafia do agendy biznesowej, bo jeszcze kilka lat temu nie był traktowany z taką powagą. Jednocześnie same wskaźniki nie zmienią organizacji. Mogą sprawić, że firmy zaczną liczyć kobiety w zarządach, ale nie sprawią automatycznie, że będą budować środowisko, w którym kobiety rzeczywiście chcą i mogą obejmować funkcje przywódcze. Najważniejsze jest to, aby za każdą nominacją stały kompetencje, ale także realna gotowość kobiet do podejmowania wyzwań i rozwijania kariery. Kobiety nie potrzebują taryfy ulgowej ani miejsc zarezerwowanych wyłącznie dlatego, że są kobietami. Potrzebują równych szans rozwoju, możliwości pokazania swojego potencjału oraz środowiska, które będzie wspierało ich ambicje.
To wsparcie jest niezwykle ważne i powinno pochodzić nie tylko z organizacji. Kobiety potrzebują sojuszników wśród mężczyzn – kolegów z pracy, przełożonych i liderów, którzy dostrzegają ich kompetencje, dają przestrzeń do rozwoju i świadomie wspierają ich awans. Równie istotne jest jednak wsparcie w życiu prywatnym. Partnerzy, mężowie, ojcowie czy nawet potem synowie odgrywają ogromną rolę w budowaniu warunków, które pozwalają kobietom realizować swoje zawodowe aspiracje. Równy podział obowiązków, wzajemne zrozumienie i przekonanie, że rozwój zawodowy kobiety jest tak samo ważny jak rozwój mężczyzny, często decydują o tym, czy będzie mogła sięgnąć po kolejne wyzwania i role przywódcze. Jeśli regulacje pomagają firmom rozpocząć tę zmianę – dobrze. Ale prawdziwa zmiana zaczyna się dużo wcześniej: w kulturze organizacyjnej, w codziennych postawach liderów i współpracowników, a także w naszych domach, gdzie kształtują się przekonania o partnerstwie, odpowiedzialności i równym prawie do realizowania zawodowych ambicji.
Mówi pani, że największym wyzwaniem nie są same wskaźniki, a trwały system identyfikacji i rozwoju liderek. Jak taki system wygląda w praktyce w Soonly Finance – od czego się zaczyna, a na czym się kończy?
Powiedziałabym nawet, że on się nigdy nie kończy. Zaczyna się od bardzo uważnego obserwowania ludzi. Nie patrzymy wyłącznie na wyniki, ale również na sposób współpracy, gotowość do podejmowania odpowiedzialności, inicjatywę czy umiejętność budowania zaufania.
Istotna jest także autentyczna kultura organizacyjna, jej zakorzenienie i praktyczne stosowanie w organizacji. Bo to, jak ja się zachowuję wobec moich podwładnych, jest kalką tego, jak oni zachowują się wobec osób w swoich zespołach. Kolejnym etapem jest powierzanie coraz bardziej wymagających projektów. Trudno przygotować lidera wyłącznie poprzez szkolenia. Liderem zostaje się wtedy, kiedy podejmuje się decyzje, ponosi ich konsekwencje i uczy się na własnym doświadczeniu. Bardzo ważne jest również to, aby osoby z potencjałem były widoczne. Dlatego rekomendujemy je do projektów strategicznych, zapraszamy do współpracy z zarządem i dajemy możliwość uczestniczenia w decyzjach wykraczających poza ich codzienny obszar odpowiedzialności. To właśnie takie doświadczenia budują przyszłych liderów – niezależnie od płci.
Kiedy różnorodność w zarządzie przestaje być tylko liczbą, a staje się realną wartością dla organizacji? Co musi się wydarzyć w kulturze firmy, żeby odmienne opinie były traktowane jako źródło lepszych decyzji, a nie zakłócenie?
Wtedy, kiedy ludzie przestają bać się zadawać trudne pytania. Nie zależy nam na zarządzie, który we wszystkim się zgadza. Wręcz przeciwnie – najbardziej wartościowe dyskusje to te, podczas których ktoś potrafi powiedzieć: „sprawdźmy jeszcze jedną perspektywę” albo „czy na pewno dobrze oceniliśmy ryzyko? Przeanalizujmy jeszcze inny koszyk zależności”. Oczywiście wymaga to kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu. Jeżeli odmienne zdanie jest odbierane jako atak, to różnorodność niczego nie zmienia. Jeżeli natomiast traktujemy różnicę opinii jako sposób na podjęcie lepszej decyzji, wtedy staje się ona przewagą biznesową.
Jako zarząd Soonly dyskutujemy non stop. Każdy z nas jest inny, zwraca uwagę na detale, których czasem nie widzą pozostali.
To nas też bardzo rozwija i uczy, że prezentując dany temat, musimy wziąć pod uwagę zdanie reszty i nierzadko przewidzieć ewentualnie pytania i wątpliwości już na etapie prezentacji. Nie chodzi o to, żeby zawsze dojść do kompromisu. Chodzi o to, żeby przed podjęciem decyzji naprawdę wykorzystać wiedzę i doświadczenie wszystkich osób przy stole.
Może pani podać konkretny przykład decyzji w Soonly Finance, w której zróżnicowana perspektywa zarządu zmieniła kierunek myślenia?
Nie chciałabym wskazywać jednej konkretnej decyzji, bo w praktyce dzieje się to znacznie częściej, niż mogłoby się wydawać. Dobrym przykładem są projekty dotyczące zmian organizacyjnych lub nowych rozwiązań dla klientów. Naturalnie pojawiają się wtedy różne perspektywy – biznesowa, finansowa, technologiczna, prawna czy związana z ludźmi. Mam świadomość, że branża pożyczkowa nie cieszy się w naszym społeczeństwie najlepszą opinią. My również moglibyśmy osiągać wyższe zyski, ale tylko kosztem naszych klientów. Był moment, gdy arkusze Excela pokazywały bardzo atrakcyjne wyniki finansowe. Pod pewnymi warunkami, dużo mniej atrakcyjnymi dla naszych Klientów.
Jednak dzięki różnorodności perspektyw w naszym zarządzie potrafiliśmy przeanalizować ten model od podstaw, znaleźć właściwy balans i podjąć świadomą decyzję: to nie jest droga, którą chcemy podążać. Naszym celem nie jest maksymalizacja zysku za wszelką cenę. Budujemy portfel klientów oparty na zaufaniu – ludzi, którzy wracają do nas, bo wiedzą, że traktujemy ich uczciwie i długofalowo. Ktoś patrzy przede wszystkim na efektywność, ktoś inny zwraca uwagę na doświadczenie klienta, jeszcze ktoś analizuje ryzyka regulacyjne albo wpływ zmiany na zespół. Dzięki temu rzadziej podejmujemy decyzje zbyt jednostronne.
Moim zdaniem właśnie na tym polega wartość różnorodności. Nie chodzi o to, że kobiety podejmują inne decyzje niż mężczyźni. Chodzi o to, że zespół złożony z ludzi o różnych doświadczeniach znacznie lepiej dostrzega zarówno szanse, jak i potencjalne zagrożenia. A w branży finansowej umiejętność spojrzenia na problem z kilku perspektyw jest po prostu bardzo dobrą praktyką biznesową.
Soonly Finance działa 13 lat, a 43 proc. pracowników jest z firmą związanych ponad dekadę – to nietypowe dla branży fintech. Jak udaje się państwu łączyć taką stabilność zatrudnienia z dynamiką biznesową i ciągłą zmianą projektów?
Wiele osób zakłada, że stabilność i dynamika wzajemnie się wykluczają. Moje doświadczenie pokazuje coś dokładnie odwrotnego.
Najbardziej innowacyjne organizacje budują ludzie, którzy dobrze się znają, ufają sobie i potrafią szybko reagować na zmiany.
To, że niemal połowa naszego zespołu jest z nami od ponad dziesięciu lat, nie oznacza, że od dekady wykonuje tę samą pracę. Wręcz przeciwnie. Fintech zmienia się tak szybko, że każdy rok przynosi nowe wyzwania – od technologii i regulacji po potrzeby klientów. Dzięki temu nasi pracownicy stale zdobywają nowe kompetencje i rozwijają się razem z firmą. Przez 11 lat pracy w HR doświadczyłam ogromnej liczby zmian – właścicielskich, organizacyjnych, procesowych i kulturowych. Paradoksalnie, dało mi to znacznie więcej doświadczeń niż zmiana pracodawcy czy nawet całej branży co kilka lat. Każdy etap rozwoju firmy oznaczał nowe wyzwania i konieczność budowania rozwiązań od nowa.
Jednocześnie muszę przyznać, że największy wpływ na rozwój organizacji i efekty naszej pracy w obszarze HR osiągnęliśmy wtedy, gdy Soonly Finance stało się firmą w 100 proc. z polskim kapitałem. Zyskaliśmy większą swobodę w podejmowaniu decyzji i przestaliśmy wdrażać rozwiązania narzucane przez centralę. Zaczęliśmy projektować procesy odpowiadające realnym potrzebom naszej organizacji i naszych ludzi. To był moment, w którym HR mógł stać się nie tylko funkcją wspierającą biznes, ale jego rzeczywistym partnerem. Kluczem jest również kultura organizacyjna. Dajemy ludziom autonomię, zachęcamy do przejmowania nowych odpowiedzialności i nie zamykamy ich w sztywnych rolach. Ludzie nie odchodzą dlatego, że firma się zmienia. Najczęściej odchodzą wtedy, kiedy przestają się rozwijać. W Soonly Finance dbamy o to, aby rozwój był naturalnym elementem codziennej pracy.
Mówi pani, że w fintechu przyszli liderzy rozwijają się bardziej przez praktykę niż przez tradycyjne, wieloletnie ścieżki awansu. Jak wygląda to „uczenie się przez odpowiedzialność” – jak szybko powierza Pani kobietom realne, strategiczne projekty?
Nie wierzę w model, w którym ktoś przez lata przygotowuje się do odpowiedzialności, a dopiero później dostaje szansę. Liderem stajemy się wtedy, kiedy zaczynamy podejmować decyzje, a nie wtedy, kiedy otrzymujemy nowy tytuł na wizytówce. Jeżeli widzę kompetencje, inicjatywę i gotowość do nauki, bardzo szybko powierzam strategiczne projekty. Oczywiście zapewniam wsparcie i możliwość konsultacji, ale odpowiedzialność jest jak najbardziej realna. Potencjał liderski bardzo często ujawnia się w codziennych sytuacjach. Pracownicy przychodzą do mnie z pomysłami na usprawnienie procesów, nowe inicjatywy czy zmianę sposobu działania. Wtedy zawsze odpowiadam: „Świetny pomysł. Jeśli naprawdę w niego wierzysz, poprowadź ten projekt”. I właśnie wtedy widać różnicę. Część osób chce mieć wpływ, ale niekoniecznie chce wziąć za niego odpowiedzialność. Inni bez wahania podejmują wyzwanie. To oni planują, angażują innych, rozwiązują problemy i doprowadzają projekt do końca.
To właśnie w takich momentach najłatwiej rozpoznać osoby z naturalnym potencjałem liderskim. Liderów poznaje się nie po pomysłach, ale po gotowości do ich realizacji.
Mam też poczucie, że kobiety często czekają, aż będą przygotowane w stu procentach. Tymczasem biznes nie działa w idealnych warunkach. Czasami największym impulsem do rozwoju jest to, że ktoś mówi: „Wierzę, że sobie poradzisz”. To zaufanie często uruchamia potencjał, którego wcześniej ta osoba sama w sobie nie dostrzegała.
Definiuje pani mentoring jako aktywne powierzanie odpowiedzialnych projektów i rekomendowanie liderek do strategicznych ról – nie tylko rozmowy rozwojowe. Czy może pani opisać, jak taki mentoring wygląda krok po kroku w Soonly Finance?
Dla mnie mentoring nie polega na udzielaniu dobrych rad przy kawie. Prawdziwy mentoring zaczyna się wtedy, kiedy oddajemy komuś przestrzeń do działania i jesteśmy gotowi zaufać. Najpierw obserwuję potencjał – nie tylko wyniki, ale również sposób myślenia, odpowiedzialność i umiejętność współpracy. Następnie powierzam projekt, który ma realne znaczenie dla organizacji. Nie projekt „ćwiczeniowy”, ale taki, którego powodzenie naprawdę ma znaczenie. Moja rola polega na zadawaniu pytań, wspieraniu i dzieleniu się doświadczeniem, a nie na podejmowaniu decyzji za drugą osobę. To buduje samodzielność i pewność siebie. Ostatni etap jest często najważniejszy. Mentoring kończy się wtedy, kiedy mentor przestaje mówić o swoim sukcesie, a zaczyna mówić o sukcesach swoich ludzi. Dlatego świadomie rekomenduję liderki do kolejnych projektów, strategicznych spotkań i nowych ról. Widoczność jest dziś równie ważna jak kompetencje.
Jak pani zdaniem będzie wyglądać liderka przyszłości w branży finansowej – jakich kompetencji, oprócz wiedzy finansowej, będzie potrzebować, żeby integrować perspektywy technologii, regulacji i zarządzania ludźmi w warunkach rosnącej niepewności?
Jeszcze kilka lat temu wystarczało być świetnym ekspertem finansowym. Dziś to za mało.
Liderka przyszłości będzie przede wszystkim osobą, która potrafi łączyć ludzi, technologię i biznes.
Musi rozumieć wpływ sztucznej inteligencji i nowych technologii na sektor finansowy, swobodnie poruszać się w zmieniającym się otoczeniu regulacyjnym i jednocześnie budować zespoły gotowe do ciągłej zmiany. Coraz większego znaczenia nabierają również kompetencje, których nie zastąpi żadna technologia – ciekawość, krytyczne myślenie, odporność psychiczna, umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności i empatia. A jeśli chodzi o same kobiety: realna chęć i motywacja do zasiadania w zarządach, radach nadzorczych czy w ogóle obejmowania stanowisk managerskich, bo z moich obserwacji na razie wynika, że nie każda kobieta, która ma oczekiwane kompetencje – realnie tego pragnie. Jestem przekonana, że najlepsi liderzy przyszłości nie będą wyróżniać się tym, że wiedzą wszystko. Będą wyróżniać się tym, że potrafią zadawać właściwe pytania, podejmować odważne decyzje i budować środowisko, w którym inni chcą brać odpowiedzialność i będą umieć przyznać się do błędu. To właśnie będzie największą przewagą konkurencyjną nowoczesnych organizacji.