Jakie są dziś z Pani perspektywy najpoważniejsze wyzwania dla branży budowlanej? Z czym musicie się Państwo mierzyć?
To z jednej strony pytanie trudne, a z drugiej dość proste. Wciąż mierzymy się z tymi samymi wyzwaniami – przede wszystkim z zapewnieniem równowagi na rynku kontraktów tak, aby branża mogła się do nich odpowiednio przygotować. Chodzi o to,
by nie występowały ani okresy „posuchy”, ani nagłego nadmiaru zleceń. To temat, który od lat trudno uporządkować, bo plany publicznych zamawiających często się zmieniają. Dla rynku oznacza to niestabilność. Czasem mamy do czynienia z nadmiarem kontraktów i presją realizacyjną, a czasem z obawą o ich brak.
Obecnie jednak wygląda na to, że przed branżą otwierają się duże możliwości. W wielu obszarach pojawiają się coraz większe projekty i programy inwestycyjne. To z jednej strony szansa, a z drugiej wyzwanie – trzeba się o te kontrakty skutecznie ubiegać
i spełniać coraz bardziej wymagające kryteria zamawiających. W przypadku polskich firm, a reprezentuję firmę z polskim kapitałem i 35-letnim doświadczeniem na rynku krajowym, istotnym wyzwaniem jest właśnie sprostanie tym rosnącym wymaganiom. Dotyczą one zarówno kwestii technicznych, jak i finansowych.
Wraz ze wzrostem skali projektów rosną również wymogi stawiane wykonawcom. W wielu przypadkach są one bardzo wyśrubowane, co powoduje, że polskie firmy nie zawsze są w stanie je spełnić. To dziś jeden z istotniejszych problemów, z którymi mierzy się branża.
Mówiła Pani o potencjalnym nadmiarze kontraktów w kontekście nadchodzącego boomu inwestycyjnego – jakie działania podejmujecie, żeby się do tego przygotować?
Jeśli chodzi o „boom inwestycyjny”, rzeczywiście mówi się o bardzo dużych kwotach – skumulowanej wartości kontraktów sięgającej dziesiątek, a nawet setek miliardów złotych. Trzeba jednak pamiętać, że to są wartości rozłożone na wiele lat. Druga kwestia jest taka, że w ostatnim czasie obserwujemy tendencję do łączenia kontraktów w bardzo duże pakiety. To powoduje pewien paradoks. Z jednej strony mamy ogromną łączną wartość inwestycji, ale z drugiej liczba postępowań jest relatywnie niewielka. W efekcie na pojedyncze przetargi zgłasza się często kilkunastu oferentów, co oznacza bardzo dużą konkurencję.
Dlatego jednym z postulatów, o którym się mówi, jest większe dzielenie kontraktów na mniejsze części. Chodzi o to, aby lepiej dopasować strukturę zamówień do realnych możliwości rynku i rozłożyć go bardziej równomiernie. W praktyce pozwoliłoby to firmom nie koncentrować się wyłącznie na rywalizacji o największe projekty, ale umożliwiłoby im także udział w przetargach średniej wielkości, co zwiększyłoby dostępność kontraktów i stabilność całego rynku.
Mówiła Pani o firmie z wyłącznie polskim kapitałem, działającej w sektorze bardzo kapitałochłonnym. Jak udało się zbudować taką pozycję i konkurować bez wsparcia zewnętrznych inwestorów czy agencji?
To 35 lat bardzo ciężkiej pracy. Prowadzenie firmy w warunkach polskiego rynku jest naprawdę dużym wyzwaniem. Mimo to kluczowe były determinacja oraz, powiedziałabym, talent ludzi, którzy tę firmę tworzyli i rozwijali, czyli naszych pracowników. To doprowadziło nas do miejsca, w którym dziś jesteśmy.
Nie zmienia to jednak faktu, że w pewnym sensie jest to również doświadczenie wymagające. Tyle lat wysiłku, uwagi i operacyjnej „finezji”, żeby utrzymać i rozwijać firmę na rynku. Tym bardziej cieszy mnie, że po raz pierwszy w sposób otwarty zaczyna się mówić o potrzebie wspierania polskiego biznesu. Oczywiście, ile czasu zajmie przejście od deklaracji do realnych działań, to już osobna kwestia. W mojej ponad 30-letniej karierze to pierwszy moment, w którym o tym wsparciu mówi się wprost i bez niedomówień.
Zakładam, że mówimy o definicji local content?
I tak, i nie. Bo sama definicja local content ma w dużej mierze charakter bardziej polityczny niż praktyczny. A my raczej chcielibyśmy rozmawiać o wymiarze praktycznym tego pojęcia. Oczywiście można ją odnosić do wszystkich firm funkcjonujących na rynku polskim. Natomiast nam chodzi o coś innego – o realne bariery i ograniczenia, z którymi mierzą się polskie firmy, szczególnie te z krajowym kapitałem.
Niedawno Ministerstwo Aktywów Państwowych przedstawiło definicję i kryteria kwalifikacji firm jako „polskich”. Nasza firma spełnia je w stu procentach, ale na razie niewiele z tego wynika poza deklaracją, że będziemy wspierać polski biznes i rozwijać podejście oparte na lokalności. Dla nas istotne jest nie tyle samo definiowanie, co odpowiedź na pytanie, jakie realne wsparcie może z tego wynikać. I chcę to jasno podkreślić – nie mówimy o żadnych preferencjach, ale o znoszeniu barier, które dziś utrudniają funkcjonowanie polskim firmom.
Zniesienie barier – o jakich konkretnie barierach mówimy i które są dziś najbardziej problematyczne?
Największym wyzwaniem są dla nas wymogi referencyjne, zwłaszcza że działamy na rynku infrastrukturalnym, w dużej mierze w obszarze zamówień publicznych. Chodzi o tzw. bariery wejścia do postępowań przetargowych. W praktyce oznacza to wymagania dotyczące wcześniejszego doświadczenia, czyli realizacji bardzo podobnych projektów. Przykładowo – przy inwestycjach takich jak budowa tuneli, oczekuje się często, że wykonawca będzie miał doświadczenie w realizacji identycznych obiektów, nierzadko nie jednego, ale nawet dwóch.
Problem polega na tym, że są to referencje, których polskie firmy w wielu przypadkach nie są w stanie spełnić, ponieważ w kraju po prostu wcześniej nie realizowano tego typu projektów. W efekcie musimy posiłkować się referencjami zagranicznymi, co znacząco komplikuje sytuację. Dodatkowo pojawiły się ograniczenia dotyczące udziału firm z tzw. państw trzecich w przetargach w Polsce. To sprawia, że dostęp do referencji i doświadczeń zewnętrznych jest jeszcze bardziej ograniczony.
Tymczasem polskie firmy przez ostatnie 35 lat udowodniły, że posiadają kompetencje do realizacji skomplikowanych projektów infrastrukturalnych. Każda z firm, które dziś działają na rynku, kiedyś zaczynała od pierwszego dużego projektu i te projekty były skutecznie realizowane. Widać to zresztą po stanie infrastruktury w Polsce – skala i jakość zrealizowanych inwestycji pokazują, że te kompetencje realnie istnieją.
Dlatego naszym postulatem nie jest uzyskanie specjalnych przywilejów, ale obniżenie lub racjonalizacja progów referencyjnych zarówno technicznych, jak i finansowych dla firm krajowych.
Nie chodzi o tworzenie preferencji, ale o wyrównanie szans i umożliwienie realnego wejścia do postępowań. Na etapie oceny ofert jak najbardziej jesteśmy gotowi konkurować kompetencjami. Problemem są natomiast bariery wejścia, które dziś w wielu przypadkach po prostu wykluczają polskie firmy z udziału w przetargach.
Wspominała Pani o tunelu w ciągu trasy S6. Czego ten projekt może nauczyć Was jako firmę?
Na razie nauczył nas przede wszystkim, że potrafimy skutecznie ubiegać się o tego typu kontrakty. Samo przygotowanie oferty było ogromnym wyzwaniem organizacyjnym i merytorycznym. Dziś jesteśmy w przededniu podpisania umowy, więc dopiero będziemy wchodzić w szczegółowe aspekty realizacji.
Traktujemy ten projekt jak każdy inny, choć oczywiście skala jest tutaj znacznie większa. Warto jednak pamiętać, że jest on rozłożony na wiele lat. Kluczowym wyzwaniem zarówno dla nas, jak i dla zamawiającego będzie właśnie długi czas realizacji, który wynosi około ośmiu lat. W pierwszym etapie będziemy zajmować się projektowaniem, później samą realizacją. To inwestycja obejmująca ponad 5 kilometrów tunelu drążonego w dwóch nitkach, co samo w sobie oznacza bardzo złożony i czasochłonny proces technologiczny.
To dla nas nowość pod względem horyzontu czasowego. Nie realizowaliśmy dotąd kontraktu rozciągniętego na tak długi okres. Trudno więc dziś przewidzieć wszystkie wyzwania, jakie mogą się pojawić. Sytuacja na rynkach globalnych jest dynamiczna, więc różne czynniki mogą jeszcze wpłynąć na przebieg inwestycji. Zakładamy jednak, że w takich sytuacjach kluczowy będzie dialog i wspólne szukanie rozwiązań – zarówno po naszej stronie, jak i po stronie zamawiającego. I myślę, że to będzie największe wspólne wyzwanie w tym projekcie.