Zarządzanie kryzysowe w czasie COVID-19

Zarządzanie kryzysowe w czasie COVID-19

Rekomendacje po rozmowach z właścicielami firm rodzinnych i prywatnych z Niemiec i Polski.

Instytut Biznesu Rodzinnego (IBR), pod kierunkiem dr Adrianny Lewandowskiej, doświadczonego doradcy ds. strategii i sukcesji, w ciągu ostatnich tygodni rozprzestrzeniania się koronawirusa i światowej pandemii, podjął się zadania rzetelnego zdiagnozowania problemów i obaw właścicieli firm rodzinnych oraz opracowania rekomendacji, które mogą być użyteczne dla rodzinnych biznesów. - Rzetelne podejście do diagnozy sytuacji wymaga, by pomyśleć po pierwsze o tym, co można zrobić na rzecz firm rodzinnych, by systemowo wzmocnić sytuację, a po drugie by odpowiedzieć sobie również na pytanie, co właściciele firm rodzinnych mogą czy powinni zrobić, by poprawić swoją sytuację – mówi dr Adrianna Lewandowska.

W obszarze wsparcia zewnętrznego dla firm rodzinnych Instytut Biznesu Rodzinnego pozostaje w dialogu z partnerem zagranicznym, organizacją European Family Businesses (EFB), która zajmując się lobbowaniem na rzecz firm rodzinnych w Parlamencie Europejskim przygotowała oficjalne stanowisko i zalecenia w sprawie COVID-19, które mają na celu pomóc firmom rodzinnym, nie tylko przetrwać obecną pandemię, ale również wystosowała szereg postulatów, wymagających pilnej interwencji Parlamentu Europejskiego w koordynacji z państwami członkowskimi, by przywrócić maksymalnie efektywne funkcjonowanie firm rodzinnych w krajach (szczegóły w zakresie tych prac opublikowane zostaną jeszcze w tym tygodniu).

W obszarze zwiększania efektywności wewnętrznej, warto przeanalizować systemowe podejście do zarządzania firmą rodzinną. W ciągu ostatnich tygodni Instytut Biznesu Rodzinnego, a także eksperci z partnerskiej sieci w Niemczech analizujący sytuację w rodzinnych firmach w całej Europie, przeprowadzili łącznie setki rozmów z właścicielami firm, którzy są bardzo świadomi tego, że obecny stan wymaga zdecydowanej reakcji.

- W sytuacji, gdy krzyżują się tak naprawdę dwie logiki: ta, która nakazuje zwiększanie dystansu,

zachowanie bezpieczeństwa, ochronę zdrowia, bliskich i ta, która logicznie każe wskazywać na

konsekwencję przestojów, zamkniętych firm, przedłużającego się oczekiwania na zmianę, stajemy przed wyzwaniem bardzo interdyscyplinarnego spojrzenia na sytuację. Kompleksowość zarządzania zrobiła się wielowymiarowa, jak chyba nigdy do tej pory. Sytuacja zrobiła się tak trudna, że to, co dziś aktualne, jutro już aktualne nie jest. Jednak mimo to, zebraliśmy dla przedsiębiorców kilka myśli, dzieląc się również doświadczeniem naszych przyjaciół z Niemiec, m.in. prof. Petera Maya i prof. Sabine Rau, które, jak ufamy, okażą się przydatne w zarządzaniu firmą rodzinną – dodaje dr Adrianna Lewandowska

Realistyczny optymizm – punktem wyjścia dla biznesu

Zacznijmy od tego, że sama koncentracja na trudnościach nie wystarczy. Nie pomagają nagłówki tytułów wieszczących, że większości firm rodzinnych nie będzie, że jak państwo nie pomoże teraz, to za chwilę nie będzie komu pomagać. Truizmem jest twierdzenie, że sytuacja jest wyjątkowo trudna. Jednak nieustanne podkreślanie dramatyzmu, to droga donikąd.

Warto przytoczyć przykład najczęściej tytułowanego w historii US Navy admirała Jamesa Stockdale – (odznaczony m.in. „Medal of Honor”), który pytany o to, jak przetrwać w ekstremalnych okolicznościach, wskazał na tzw. realistyczny optymizm, który pozwala z jednej strony zachować wiarę w nadejście lepszego jutra i jednocześnie podejmować niezbędne, niezwykle trudne decyzje oparte o realistyczną ocenę aktualnej sytuacji. Na realistyczny optymizm wpływają dwie składowe:

·Realizm - „The discipline to confront the brutal facts of your current realities” - konieczność zderzenia się z „brutalnymi faktami”, których ignorowanie może doprowadzić do szybkiej i nieuchronnej zagłady. Przyjęcia działań, które są niezbędne do przeżycia i zachowania sił do dalszej walki.

·Optymizm - „Retain faith that you will prevail, regardless of difficulties” – zachowanie wiary w odzyskanie wolności i ostateczne zwycięstwo. Podniesienie się z kryzysu, przebudowanie możliwości działania, poszukiwanie nowych szans niezbędnych do realizacji śmiałej wizji lepszej przyszłości.

Ten realistyczny optymizm jest szczególnie teraz niezwykle potrzebny. Firmy rodzinne z racji swojej filozofii działania i wartości, na których się opierają, tworzą przedsięwzięcia biznesowe na pokolenia. Długowieczność jest rytmem, w którym realizują swoje zadania. Prowadząc biznes rodzinny, jej właściciele mają zawsze przed sobą jeden, główny i zasadniczy cel - trwałość firmy przez lata, gdyż budują ten biznes na pokolenia. Temu celowi są zazwyczaj podporządkowane wszystkie decyzje strategiczne. Może się zmieniać profil działania, model biznesowy, forma aktywności, a nawet portfel spółek, ale ten jeden cel zasadniczy ciągle trwa. W bardzo wielu firmach rodzinnych jest tak również dzisiaj.

- Dziś przyszło się zatrzymać, by pomyśleć mocniej niż dotychczas o teraźniejszości. Kryzysy są immanentną cechą gospodarki, nieczęsto jednak pojawiają się Czarne Łabędzie. Te zmieniają obraz mocno i nie można kreślić scenariuszy przyszłości, bo żaden z nich nie będzie trafiony. Przyszłość jest nieznana, jednak są pewne zasady, o których warto pamiętać, bo te są wspólne dla firm, które przechodzą turbulencje i wychodzą z nich mocniejsze – mówi dr Adrianna Lewandowska.

Kryzys jest immanentną cechą gospodarki. COVID-19 to jednak Czarny Łabędź.

Czarnych Łabędzi, czyli wydarzeń, które spadają na nas nagle i odciskają ogromne piętno na naszym życiu, było w ostatnich 100 latach co najmniej kilka. Należą do nich wybuch I wojny światowej, dojście Hitlera do władzy, zamachy z 11 września czy upadek Lehman Brothers. Do tej niechlubnej listy dołączy niewątpliwie koronawirus. Takie kryzysy bardzo zmieniają obraz i trudno jest przewidywać, co będzie, gdy miną. Zadaniem rodziny właścicielskiej, a przede wszystkim właściciela firmy polega na nabieraniu odporności. Ciągłym.

Rys. 1. Cykl nabierania odporności w firmie rodzinnej

4 sposoby reagowania firm prywatnych na koronawirusa

W Polsce i Niemczech na co dzień obserwujemy różne reakcje właścicieli firm w czasie panującej pandemii. Abstrahując od polityki, rekomendacji rządowych czy nawet zakazów prowadzenia określonej formy działalności w czasie COVID-19, można wyodrębnić 4 najczęściej spotykane reakcje właścicieli firm na obecną sytuację.

Aktywna reakcja to plan wyjścia z sytuacji najczęściej firm małych i działających w skali mikro. Na profesjonalnej reakcji, wskazującej na duże doświadczenie zarządcze, są firmy nieposiadające czynnika rodzinności. Tak zachowują się, czy powinny się zachowywać, wszystkie korporacje. Jednak firmy rodzinne, które myślą wciąż o zachowaniu długowieczności, nie zatrzymują się na podejściu profesjonalnym. Idą krok dalej w kierunku podejścia systemowego.

Rys. 2. Reakcje właścicieli firm w czasie pandemii.

Aby wygrać z kryzysem należy działać systemowo – sześć najważniejszych obszarów

Większość rekomendacji, które można znaleźć obecnie w dyskursie publicznym w zakresie wychodzenia z trudnej sytuacji, skupia się na obszarze stricte biznesowym. To dość oczywiste biorąc pod uwagę, jak mocno większość firm narażona jest na utratę płynności finansowej. Gdy się ją traci, cała reszta jest już konsekwencją. Jednakże analizy wskazujące na to, co oprócz samego wątku biznesowego pozwala rodzinom biznesowym przezwyciężać najtrudniejsze kryzysy i budować swoje firmy na pokolenia, każe spojrzeć na firmę rodzinną bardziej systemowo.

Rys. 3. Sześć obszarów działania systemowego w firmie rodzinnej.

1.Firma w kontekście rynkowym

Pierwszy obszar, który powinien zostać poddany analizie, to kontekst stricte firmowy. Mimo iż większość poniższych powinno podlegać bieżącej i ciągłej diagnozie, jednak często nie ma w firmach wdrożonego controllingu zarządczego, czy planowania scenariuszowego, które w tej chwili staje się niezbędne. Analizę systemową warto więc rozpocząć diagnozą sytuacji firmowej.

Najważniejsze pytania, na które bezwzględnie powinien znać odpowiedź właściciel firmy

1.Z jakim spadkiem przychodów musimy się liczyć w najbliższych 1, 2, 3, 6 miesiącach?

2.Czy mamy opracowane różnescenariusze?

3.Czy mamy płynność finansową, aby przejść ten kryzys? Czy ją monitorujemy wystarczającoszczegółowo?

4.Czygrozinamwypowiedzeniejakiśliniikredytowych? Jeślitak,jakmożemytemuzapobiec?

5.Którekosztymożemyzredukować,jednaktak,bynienaruszyćnaszychwartościizachowywaćsięetycznie?

6.Którzy dostawcy będą mieli dłuższe problemy z dostarczaniem towaru do nas?

7.Którzykliencimogąmiećtrudnościijakietobędziemiałokonsekwencjedlanas?

8.Czy mamy jakieś alternatywne rynki zbytu? Czy możemy zdefiniować nowe segmenty docelowe?

9.Czy możemy wykorzystać ten kryzys do nauki? Jakiej?

10.Jakie nowe idee możemy wprowadzić, by wykorzystać czas, jaki mamy?

2.Kontekst indywidualny właściciela

Mówiąc o firmie rodzinnej, system rozszerza się na właścicieli firmy. Nie chodzi więc wyłącznie o „uzdrowienie” firmy, ale również o sprawdzenie, jakie jest indywidualne położenie poszczególnych członków rodziny właścicielskiej. Być może to również obszar wymagający wsparcia.

•Kto z naszej rodziny nuklearnej (lub rozszerzonej) zagrożony jest personalnie najbardziej: zdrowotnie, ekonomicznie, emocjonalnie, społecznie?

•Kto ze względu na swoje obowiązki pełnione w firmie potrzebuje szczególnego wsparcia? Jakiego? Kto może mu takiego wsparcia udzielić?

•Co każdy z nas może zrobić, by przyczynić się do przezwyciężenia kryzysu? Jak możemy określić nasze indywidualne role? Zadania?

•Jak wygląda mój osobisty stan finansowy na chwilę obecną? Od kiedy mogłyby zacząć się moje osobiste finansowe problemy spowodowane tym, że nie będę w stanie spłacić bieżących zobowiązań? Jakie mogę podjąć środki prewencyjne, by to się nie stało?

3.Kontekst rodziny właścicielskiej

Najważniejszą siłą (a czasem największą słabością) może być rodzina stojąca za danym biznesem. Z badań prowadzonych przez Instytut Biznesu Rodzinnego wiemy, że istnieje bezpośredni związek między silnymi rodzinami biznesowymi, w których pielęgnowane są więzi, relacje, wzajemny dialog a efektywnością biznesową. Ważne jest więc w analizie systemowej firmy rodzinnej spojrzeć na obszar samej rodziny właścicielskiej.

·Jak możemy zapewnić wymagany w chwili obecnej dystans (w spotkaniach), a jednocześnie dać naszej rodzinie poczucie, że wszyscy jesteśmy ze sobą emocjonalnie blisko?

·Jak zapewniamy komunikację w naszej rodzinnej? Na co dzień, na niedziele, na czas świąt?

·Jak możemy mimo dystansu wzmacniać więzi rodzinne? Dbać o relacje?

·Jak możemy jako rodzina aktywnie wspierać innych, dalszych członków naszej rodziny (zakupy, apteka, ew. wizyty u lekarza itp.)?

·Kto z dalszej rodziny może potrzebować naszej pomocy?

·Jak organizujemy nasze codzienne życie, aby nie dopuścić do pojawienia się stresu i lęku lub, gdy ten się pojawi, by go zminimalizować (np. przez wprowadzenie codziennych, małych rutyn, rozdzielanie zadań, wspólne odtwarzanie muzyki, czytanie wnukom via skype, wspólne oglądanie filmów, wspólną modlitwę, medytację, rozmowy itp.)?

4.Kontekst przywództwa

Sytuacje takie jak ta, wymagają dobrego przywództwa. Opartego na transparentnych zasadach, jasnym przekazie, a także bliskości z pracownikami, którzy również przeżywają swoje niepokoje czy lęki. Decyzje, które zapadają, wpływają na kulturę organizacyjną, której kształt się weryfikuje właśnie w czasach próby. I co ważniejsze, teraz podejmowane decyzje, to, czy opierają się na wartościach, a także sposób ich komunikowania, a pozostaną na długo w DNA firm.

• Czy pomimo dystansu społecznego, który musimy zachowywać w czasie epidemii, potrafimy dobrze i skutecznie wykonywać zadania związane z zarządzaniem?

• Czy wdrożyliśmy wszystkie możliwe dla firmy warianty cyfrowe, abyśmy mogli nadal prowadzić firmę (zarządzanie z domu, praca zdalna, ochrona danych, spotkania online, rzeczywistość wirtualna

itp.)?

• W jaki sposób zapewniamy, by podejmowane, niezbędne działania, które niwelują skutki kryzysu były zgodnie z naszymi wartościami?

• W jaki sposób promujemy zachowania prozespołowe, „solidarnościowe” na rzecz naszych pracowników?

• Jak dbamy o komunikację z pracownikami, którzy również mogą odczuwać strach i lęk?

• Jak zarządzamy tymi emocjami? Jak je niwelujemy?

5.Kontekst majątku

Sytuacja taka jak ta, wymaga, by rodzina właścicielska przyjrzała się również swojemu stanowi posiadania. Z perspektywy rodziny, nie firmy. Gdyby trzeba było realizować najtrudniejsze firmowo scenariusze, jak jesteśmy przygotowani jako osoby fizyczne na trudny czas. Jak ewentualna restrukturyzacja albo zgłoszenie upadłości mogłoby wpłynąć na majątki osobiste. Taka analiza również jest niezbędna do przeprowadzenia.

• Jaka jest nasza obecna sytuacja majątkowa? Czy któryś z członków rodziny ma trudniejszą sytuację finansową? Czy wynika ona z obecnej sytuacji?

• Czy mamy wyznaczone osoby z rodziny, które dywersyfikują nasz majątek? Analizują sytuację gospodarczą i szukają wariantów na zachowanie bezpieczeństwa finansowego naszej rodziny?

• Czy podział obowiązków w zakresie zarządzania majątkiem rodzinnym jest dokonany i zaakceptowany? Czy wprowadzono Konstytucję rodzinną / Ład rodzinny, który określa reguły związane z zarzadzaniem majątkiem?

• Czy osoby pracujące na rzecz rozwoju majątku są w stanie obecnie pracować?

• Czy nasz ład korporacyjny jest odpowiednio opracowany i działa na czas kryzysu? Czy mamy zapewnione kanały komunikacji między radą nadzorczą a zarządem?

• Jak informujemy nieaktywnych członków rodziny o potencjalnych trudnościach finansowych?

• Czy kryzys jest dla nas jakąś szansą? Jeśli tak, czy możemy go wykorzystać (dezinwestycja, inwestycje)?

6.Kontekst otoczenia

Środowisko firm rodzinnych jednoznacznie ocenia, że tarcza antykryzysowa nie jest wystarczająco skuteczna, tym bardziej dlatego, że nie obejmuje średnich i dużych firm. Warto jednak przeanalizować wszelkie możliwe opcje i na bieżąco śledzić sytuację. I odwrotnie przeanalizować, gdzie jako firma możemy się włączyć i jakie inicjatywy wesprzeć.

• Jakie wsparcie rządowe jest dostępne dla poszczególnych oddziałów naszej firmy?

• Czy mamy prawników, z którymi możemy rozmawiać o korzystnych dla naszej firmy, dostępnych rozwiązaniach? Czy wiemy, skąd możemy czerpać inspiracje na temat możliwych rozwiązań?

• Jakie dodatkowe zadania może podjąć teraz nasza firma na rzecz wspólnego dobra? Ochrony zdrowia? Produkcji środków potrzebnych do walki ze skutkami epidemii?

• Jak możemy zaangażować się społecznie? Czy są akcje społeczne, które wpisują się w nasze wartości i w które chcielibyśmy / moglibyśmy się zaangażować? Czy może sami będziemy inicjatorami jakiś potrzebnych społecznie działań?

- Reasumując: działając systemowo, zwiększamy uważność na każdą integralną część systemu rodzinnej firmy! To właśnie ta integralność, spójność i wierność wartościom, które ważne są dla systemów: rodziny, indywidualnego podejścia każdego z właścicieli, przywództwa w firmie, zarządzania firmą w kontekście decyzji rynkowych oraz majątku, stanowi o potencjale firmy nie tylko na przetrwanie kryzysu, ale na to, co jest immanentną cechą firm rodzinnych, czyli dążenie do wielopokoleniowości.

Wielu doświadczonych ekspertów ze wszystkich branż uruchomiło dedykowane wsparciu przedsiębiorcom linie telefoniczne, także Instytut Biznesu Rodzinnego. Przestawiliśmy się z wyjazdów na telekonferencje, bo cały czas jest w nas wiara, że ten czas można wykorzystać twórczo, najpierw na pewne wyjście z kryzysu, z horyzontem dalszego długodystansowego marszu – dodaje dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

Źródło: materiał IBR

Czytaj także

 0