Pandemia spowodowała głębokie zmiany w modelu funkcjonowania wielu organizacji. Z jednej strony wymusiła bowiem konieczność transformacji cyfrowej – przejścia na nowoczesne technologie informatyczne oraz systemy cyfrowej komunikacji i współpracy zapewniające ciągłość operacyjną. Z drugiej – spopularyzowała model pracy zdalnej lub hybrydowej. A gdy największe zagrożenie ze strony Covid-19 minęło, pracownicy – którzy przynajmniej w podstawowym zakresie – wrócili do biur, musieli odnaleźć się w postpandemicznej rzeczywistości: z przyzwyczajeniami utrwalonymi w trakcie wielomiesięcznych lockdownów, mając do dyspozycji nowe narzędzia cyfrowe.
Transformację w podobnym duchu przechodziło też PZU, największa firma ubezpieczeniowa na polskim rynku. Tu także w czasie pandemii w wielu obszarach dominowała praca zdalna. Dodatkowym elementem transformacyjnej układanki była zmiana siedziby firmy w 2022 r.
Z przeprowadzonych przez PZU badań zaangażowania pracowników i badań pulse check wynikało m.in., że potrzebowali oni pomocy w wypracowaniu nowych zasad i rutyn pracy zespołowej, aby powrót do biura i współpraca z kolegami były bardziej efektywne, dawały więcej satysfakcji i jednocześnie wspierały ich dobrostan. Ponadto u sporej grupy osób ujawniła się niechęć do przychodzenia do biura, wynikająca z przyzwyczajenia do pracy zdalnej.
Praca hybrydowa, nowe narzędzia pracy grupowej (pakiet Microsoft 365) oraz nowe biuro wymagały przestawienia się na nowe sposoby komunikowania się i dzielenia wiedzą. Warto podkreślić, że aranżację przestrzeni biurowych w nowej siedzibie oparto na planie otwartym, aby sprzyjać współpracy między obszarami, a naturalną konsekwencją hybrydy było wprowadzenie systemu współdzielenia biurek. Dlatego wszystkie te elementy oznaczały realną zmianę dotychczasowego sposobu pracy.
Firma uznała więc, że działania edukacyjne i komunikacyjne trzeba dodatkowo wzmocnić wdrażaniem nowych praktyk: pracownikom należy dostarczyć konkretne podpowiedzi, jak funkcjonować w nowych warunkach oraz przybliżyć im różne scenariusze wykorzystania nowych możliwości. Wszystko po to, by trwale zmienić sposób działania organizacji i wzmocnić pożądane zmiany w zakresie kształtowania kultury organizacyjnej.
Tak narodził się pomysł na opracowanie katalogu Dobrych Praktyk Pracy Hybrydowej.
Talia pełna asów
Dobre Praktyki Pracy Hybrydowej to swoisty kodeks wiedzy, narzędzi i metod pracy – otwarty katalog rekomendacji związanych z pracą hybrydową, zespołową, wykorzystaniem narzędzi i budowaniem dobrostanu pracowników. Praktyczną odsłoną kodeksu są natomiast karty dobrych praktyk.
Karty oraz cykl działań promujących dobre praktyki powstały w ramach procesu twórczego, w który zaangażowani byli przedstawiciele różnych departamentów i grono ok. 300 ambasadorów zmiany – pracowników-entuzjastów modelu hybrydowego, nowego środowiska pracy i nowych narzędzi pracy. W procesie wypracowywania rekomendacji zastosowano podejście rodem z ekosystemu otwartych innowacji: metody Lean Startup i Customer Development.
W toku procesu, bazując na wynikach badania zaangażowania, pulse check i dzięki wymianie informacji z ambasadorami zmian, zidentyfikowano najważniejsze wyzwania pracy w nowym środowisku, które stanowiły wytyczne do budowania katalogu praktyk. Ambasadorzy pomogli zweryfikować zebrane praktyki pod kątem odpowiedzi na realne potrzeby i możliwości wdrożenia.
Rezultatem tych prac są dwie talie autorskich kart dobrych praktyk – główna i liderska.
W pierwszej talii znalazły się 24 karty, podzielone na pięć kategorii: współpraca i różnorodność, dobry stan, praca w skupieniu, efektywne spotkania i optymalny styl pracy. Na kartach znalazły się konkretne wskazówki, jak zadbać o efektywność pracy indywidualnej i zespołowej oraz budować o odpowiednią atmosferę pracy. Szczególną uwagę zwrócono na to, aby propozycje praktyk były możliwe do natychmiastowego wdrożenia, zarówno indywidualnie, jak i zespołowo.
W talii liderskiej, skierowanej głównie do użytku przez menedżerów, znalazło się 20 kart również pogrupowanych w pięć kategorii: efektywne spotkania, koncentracja i energia, odpowiedzialność i wpływ, sprzyjająca atmosfera oraz wsparcie hybrydowej rzeczywistości. Karty te zawierają wskazówki dla kadry zarządzającej dotyczące m.in. dbania o efektywność spotkań (albo ich ograniczanie, jeżeli spotkań jest za dużo), zapewnienia warunków sprzyjających skupieniu i ograniczania wielozadaniowości pracowników, a także opisują praktyki związane z budową zaufania, integrowaniem zespołu oraz okazywaniem pracownikom wsparcia merytorycznego i psychologicznego.
Karty powstawały iteracyjnie, od prototypów do finalnego efektu, a ich końcowi użytkownicy, czyli pracownicy PZU, byli czynnie zaangażowani w każdy etap procesu. Materiały są dostępne w formie papierowej i online.
Aby zachęcić pracowników do pracy z kartami, w intranecie stworzono specjalne strony edukacyjne, a na platformie grywalizacyjnej udostępniono wiele zadań-misji, które były możliwe do realizacji dzięki wiedzy zawartej na kartach. Wspomniany serwis „W drogę!” dostępny był dla pracowników przez sześć miesięcy, zapoznawał ich z nowym modelem pracy i funkcjonalnością nowych narzędzi pracy grupowej; przygotowywał ich też do przeprowadzki do nowego biura.
Kto gra w karty…
Karty używane są na warsztatach, podczas których lider z zespołem wspólnie wypracowują kontrakt zdrowej współpracy zespołowej. Dla każdego menedżera jest to obowiązkowy element ścieżki wdrożeniowej nowego modelu pracy.
Założeniem kampanii promującej dobre praktyki było dotarcie do wszystkich pracowników PZU, niezależnie od stażu pracy i zajmowanego stanowiska. Chodziło o to, by każdy pracownik znalazł w talii kartę (lub karty) „dla siebie” – odnoszące się do indywidualnych potrzeb i preferowanego stylu pracy.
Karty Dobrych Praktyk Pracy Hybrydowej ujrzały światło dzienne w czerwcu ubiegłego roku. Dziś zdecydowania większość pracowników firmy potwierdza, że pracuje zgodnie z wypracowanymi w programie wytycznymi. Dotychczas powstało niemal tysiąc kontraktów zdrowej współpracy zespołowej – 940 menedżerów potwierdziło wypracowanie z zespołem i spisanie kontraktu zespołowego zgodnie z komunikowanymi rekomendacjami.
Co więcej, 74 proc. pracowników potwierdziło w ostatnim badaniu zaangażowania (grudzień 2022 r.), że faktycznie pracują zgodnie z dobrymi praktykami pracy hybrydowej zawartymi w ich kontrakcie (kolejne 13 proc. udzieliło odpowiedzi „raczej tak” co świadczy o tym, że proces wdrażania jeszcze trwa).
Mimo szybko zmieniających się trendów, takich jak generatywne AI, w tym ChatGPT, karty zawierają wciąż aktualne treści. Przedstawione tematy i rekomendacje są niezależne od nowinek technologicznych i odwołują się do idei humanizmu, fundamentalnych potrzeb ludzkich, jak również kompetencji przyszłości.
Forma otwartego katalogu dobrych praktyk zachęca pracowników PZU do eksperymentowania i testowania nowych sposobów pracy, poszukiwania nowych źródeł efektywności, jak również sposobów wzmacniania (w niektórych przypadkach odbudowywania) więzi w zespołach. Karty nadal są promowane wśród pracowników i przez pracowników. Co ważne, zgłaszane są też pomysły na dalszy rozwój katalogu, m.in. poprzez opracowanie dodatku z kartami podpowiadającymi działania zespołowe odnoszące się do strategii ESG.