Ranking pracodawców „Wprost” premiuje firmy gwarantujące swoim pracownikom przede wszystkim stabilność. W Mo-BRUKU to efekt świadomej strategii czy po prostu dopisała wam koniunktura?
Działamy w takich segmentach rynku odpadowego, które nie wykazywały ani ogromnych przyrostów, ani spadków. Otoczenie rynkowe było dla nas raczej neutralne. Kluczowe jest to, co robimy wewnątrz spółki. Przyjęta strategia rozwoju i jej konsekwentna realizacja pomagają nam patrzeć z optymizmem w przyszłość. Jeśli widzimy stabilny wzrost przychodów oraz marżę na oczekiwanym poziomie, to mamy potencjał do wzrostu zatrudnienia. Oczywiście staramy się być w tym racjonalni, bo w dobie rozwoju technologii dążymy do automatyzacji i optymalizacji procesów, by podnosić wskaźniki efektywności, ale jednocześnie tworzymy zupełnie nowe działy.
Przykład?
Branża odpadowa nie jest dokładnie zmierzona. Nie ma raportów, które można kupić, by dowiedzieć się, co się dzieje z tym specyficznym rynkiem B2B. Dlatego podjęliśmy decyzję o zbudowaniu wewnątrz naszej organizacji komórki Business Intelligence, której celem jest stworzenie tej bazy wiedzy. To też przyczyniło się do wzrostu zatrudnienia.
Dla laika ta branża wydaje się skazana na wzrost, bo odpadów przybywa, rośnie też presja na recykling. Pan mówi o neutralności rynku.
Odpady są zawsze funkcją czegoś. My jesteśmy spółką mocno skoncentrowaną na odpadach przemysłowych, które są funkcją produkcji przemysłowej. Możemy spojrzeć na wskaźnik PMI – czy wielkość produkcji rośnie, czy spada – a ta w zeszłym roku w wielu sektorach malała. Słyszymy o zwolnieniach grupowych, zamykaniu zakładów w Polsce, czy deindustrializacji w Niemczech, co ewidentnie wpływa na ilość odpadów wytwarzanych przez przemysł. W Polsce wytwarza się rocznie około 110 mln ton odpadów. To dużo, ale ponad połowa tego rynku to górnictwo, które rządzi się swoimi prawami. Z pozostałej puli 12 milionów ton to odpady komunalne, które rosną stabilnie o 2-3 proc. rocznie. My operujemy w pozostałych, wybranych segmentach odpadów z energetyki i przemysłu. Skoro ten rynek charakteryzuje się niewielką dynamiką, najistotniejsze jest to, co my robimy i czy znajdujemy możliwości rozwoju. Odpowiedź brzmi: tak, znajdujemy je.
W 2025 roku urośliśmy dwucyfrowo w zasadzie we wszystkich kluczowych wskaźnikach, co daje nam możliwość wzrostu zatrudnienia. Co ciekawe, szukamy ludzi z innych branż, bo w samym rynku odpadowym pewnych kompetencji po prostu brakuje.
Czy to oznacza, że brakuje ekspertów i trzeba ich wyszkolić, bo technologie stają się zbyt specyficzne?
To zależy od obszaru. Podjęliśmy decyzję o poszerzeniu zakresu odpadów, które spółka przetwarza w sposób bezodpadowy. Obecnie operujemy w czterech grupach: odpady kaloryczne do produkcji paliw, odpady niebezpieczne do spalarni, odpady nieorganiczne do scalania oraz odpady zaolejone.
Naszą idée fixe jest zaoferowanie klientom Jak najszerszego zakresu usług przetwarzania końcowego, byśmy nie musieli przekazywać tych odpadów nigdzie dalej. W tym roku planujemy przetworzyć w ten sposób około 400 tys. ton odpadów.
Rozwijamy się organicznie, inwestując w obecne zakłady i nowoczesne technologie oraz przez przejęcia. To wymaga wiedzy technicznej. Choć automatyzujemy procesy – od przyjęcia odpadu na bramie aż po załadunek paliwa alternatywnego – przyrosty produkcji są tak duże, że wymagają dodatkowych kadr. W przypadku spalarni potrzebna jest bardzo specyficzna wiedza, takich ludzi na rynku jest bardzo mało. Dlatego rozwijamy kadry głównie przez szkolenia wewnętrzne. Pracownicy znają nasze instalacje, co umożliwia nam budowanie przewag konkurencyjnych, choćby w kosztach przetwarzania.
Co jest największym wyzwaniem w pozyskiwaniu nowych ludzi do tej branży?
Napotykamy na trudność wizerunkową. Świadomość ekologiczna w społeczeństwie ogromnie wzrosła, ale praca w spółkach przetwarzających odpady wciąż nie kojarzy się młodszemu pokoleniu tak atrakcyjnie, jak technologia, farmacja czy medycyna. Dlatego przygotowujemy kampanię employer brandingową skierowaną do osób z innych branż, z kilkuletnim doświadczeniem, które dotychczas nie myślały o nas jako o potencjalnym pracodawcy. Moje doświadczenie pokazuje jednak, że jak ktoś już trafi do tej branży, to poziom energii i satysfakcji jest niesamowity. W tej pracy nie ma miejsca na nudę.
Wydawałoby się, że łatwo jest przekonać kandydata argumentem misji: „Przychodzisz tutaj, ratujesz środowisko, pomagasz gminie usunąć niebezpieczne składowisko, z którym nikt inny nie potrafił sobie poradzić”. ESG jest przecież dla wielu osób ważne.
To obszar, nad którym mocno pracujemy. To trochę jak w przypowieści o budowie Notre Dame: jeden człowiek z taczką powie, że wiezie kamienie, a drugi – że buduje katedrę. Chcemy, by nasi ludzie czuli to drugie. Świadomość, że bez naszej pracy te setki tysięcy ton odpadów mogłoby trafić do lasów czy rzek, buduje zupełnie inną postawę i motywację.
Wspomniał pan o odpadach niebezpiecznych. BHP to u was pewnie coś więcej niż nudne szkolenie przy biurku?
U nas BHP to codzienność. Jesteśmy ekspertami w usuwaniu tzw. bomb ekologicznych. Na nielegalnych składowiskach pobiera się zwykle jakąś niewielką ilość próbek, które zostają poddane badaniu i często nie odzwierciedlają tego, co ostatecznie zastaniemy w środku z racji ich skali. To powoduje, że nasze zasady bezpieczeństwa są na niesamowicie wyśrubowanym poziomie – ze względu na pracowników, jak i środowisko. Używamy wyspecjalizowanego sprzętu, wszystko musi spełniać surowe normy. Mamy własne duże, akredytowane laboratorium, chemików i technologów, którzy badają odpady, by wiedzieć, jak je bezpiecznie unieszkodliwić.
W zakładach produkcji paliw mamy z kolei systemy przeciwpożarowe i kamery termowizyjne monitorujące temperaturę pryzm 24/7. To jest coś, z czym pracujemy na co dzień. Myślę, że nasi pracownicy mają poczucie, że firma zapewnia im w tej kwestii maksimum.
A co z benefitami pozapłacowymi? Wiele firm licytuje się dziś na pakiety dodatkowe – od kart sportowych po darmowe owoce.
Szczerze mówiąc, inaczej o tym myślimy. Dzisiaj opiekę medyczną czy karty sportowe oferuje bardzo wielu pracodawców, i to nie jest już żaden wyróżnik. To nie buduje trwałej więzi z firmą. Ja wierzę, szczególnie w przypadku młodszego pokolenia, że satysfakcja musi też wynikać z esencji samej pracy, z relacji w firmie, z tego, czy potrafimy pracować zespołowo i czy mamy poczucie wpływu na to, co się dzieje w spółce. To ma dla pracownika znacznie większą wartość niż karta sportowa, bo to właśnie na esencji pracy koncentruje się on przez osiem godzin dziennie, a często myśli o niej także po powrocie do domu.
Szeregowy pracownik dużej firmy może czuć, że ma jakikolwiek realny wpływ?
U nas ten proces już się zaczął. Zmieniliśmy model pracy zarządu, włączając szerokie grono menedżerów w procesy decyzyjne. Uwolniliśmy ogromną energię. Teraz chcemy zejść o poziom niżej – do pracowników liniowych. Gdyby udało nam się w pełni zaangażować te wszystkie osoby, które mamy na pokładzie, nie tylko do wykonywania zadań, ale do wspólnego myślenia o efektywności czy bezpieczeństwie, korzyść dla firmy byłaby ogromna.
To naprawdę wystarczy, by pracownik chciał zostać w firmie?
Jednym z głównych powodów odejść z pracy są relacje z przełożonym. Dlatego tak ważny jest szacunek dla pracownika. To prozaiczna rzecz, ale ma ogromną wartość. Jeśli pracownik czuje się szanowany i widzi sens swojej pracy, to rzadziej rozważa inne oferty. Ważna jest też kwestia rozwoju. Dziś wiemy, że szkolenia na stanowisku pracy (on-the-job training) to esencja. Jeśli nauczymy się czegoś w praktyce, to te umiejętności są trwałe, a czasem można je też przenieść do życia prywatnego. Jeśli pracownik czuje, że ma możliwość samorozwoju, to wpływa na to, jak o nas myśli.
Pan przeszedł do Mo-BRUKU z międzynarodowych korporacji. Co doradziłby pan osobie, która waha się, czy porzucić globalne logo dla polskiej spółki giełdowej?
Wszystko zależy od osoby. Jesteśmy mniejszą organizacją, proces decyzyjny jest krótszy, a przełożenie indywidualnego pracownika na wynik – dużo większe. Szukamy osób proaktywnych, z pomysłem, które chcą kształtować rzeczywistość. W korporacji procesy bywają bardziej złożone, wielowątkowe, a możliwości zmiany polityk tworzonych centralnie są ograniczone. Dla osób, które chcą brać sprawy w swoje ręce, nasza spółka jest świetnym miejscem. Dla tych, którzy chcą być „urzędnikami” od-do, możemy być mało ciekawym miejscem, bo my oczekujemy proaktywności.
A co z automatyzacją i AI? Czy roboty nie zabiorą pracy tym, których teraz tak starannie szkolicie?
Jestem fanem nowych technologii, ale podchodzimy do nich rozważnie. Sam zachęcam nasz zespół ds. przetargów do eksperymentowania z AI, by ułatwić sobie pracę administracyjną. Przetargi wymagają jednak niesamowitej precyzji, błędy są karane utratą zlecenia, więc AI może nam pomagać, ale nie zrobi tego za nas.
Mimo prób automatyzacji zwiększyliśmy zatrudnienie w tym zespole, bo liczba zadań rośnie. Nie widzę tu żadnego ryzyka dla pracowników. Dodatkowo mamy unikalne know-how, którego nie chcemy udostępniać publicznym modelom w obawie przed wyciekiem danych. Tu zalecany jest zdrowy rozsądek.
Jakie są szanse, że Mo-BRUK utrzyma się w rankingu pracodawców za rok?
Naszą ambicją jest zająć pierwsze miejsce. Mówię zupełnie poważnie, choć może to zająć kilka lat. Wierzę w potencjał zespołu, z którym mam przyjemność pracować. Nawet jeśli ktoś konkuruje z superinteligentną osobą z innej firmy, to suma wiedzy kilkuosobowego zespołu zawsze będzie w stanie pokonać najlepszego przeciwnika. Na tym polega siła dobrze zarządzanej firmy. Jeśli uda nam się uwolnić potencjał intelektualny tkwiący w pracownikach, będziemy się piąć w rankingu. Wyniki spółki i zadowolenie ludzi powinny rosnąć liniowo, bo jedno napędza drugie.