Zacznijmy od podstaw: co dla pana jako CFO polskiej spółki giełdowej oznacza „rentowny wzrost”?
Odnosząc się do naszego biznesu, to sytuacja, w której zwiększanie skali działalności, czyli otwieranie nowych salonów czy ekspansja na rynki zagraniczne, idzie w parze z utrzymaniem dyscypliny kosztowej i konsekwentną poprawą marż. Innymi słowy, skupiamy się na budowaniu fundamentu, który pozwala rosnąć bezpiecznie, czyli dostosowywać tempo wzrostu do warunków rynkowych, a jednocześnie utrzymywać wysoką efektywność operacyjną. W 2025 r. pokazaliśmy, że można jednocześnie dynamicznie skalować biznes, inwestować i poprawiać wynik na każdym poziomie.
W 2025 r. LPP zapłaciło 536 mln zł CIT, czyli o 64 proc. więcej niż rok wcześniej. Jakie były kluczowe czynniki stojące za takim skokiem?
Przede wszystkim zrealizowaliśmy z nawiązką nasz plan na rok 2025. W całym roku finansowym mieliśmy dwucyfrowe wzrosty sprzedaży r/r, poprawę marż i niższe koszty w relacji do rozmiarów biznesu, a kluczowym motorem napędzającym biznes była marka Sinsay. Dodatkowo czwarty kwartał z rzędu odnotowaliśmy poprawę rentowności netto. Podsumowując skalujemy biznes, pozostając jednocześnie wiernym zasadzie rozliczania tego sukcesu w Polsce. Duży wpływ na ten wynik miały inwestycje w logistykę i automatyzację, które zwiększyły wydajność całego łańcucha dostaw.
Kiedy biznes rośnie w tak uporządkowany sposób, przekłada się to bezpośrednio na większą bazę podatkową.
Ta baza oznacza, że w 2025 r. byliście największym płatnikiem CIT wśród polskich firm prywatnych. Czy taka skala obciążeń podatkowych wpływa na państwa decyzje inwestycyjne i strategię rozwoju?
Nie traktujemy podatków jako hamulca rozwoju, a naturalną konsekwencję skali naszej działalności. Jeśli firma rośnie i zarabia, to jej wkład do budżetu również rośnie. Dlatego podatki nie są dla nas ciężarem, ale miernikiem naszego sukcesu i realnego wkładu w krajową gospodarkę. W ubiegłym roku było to łącznie 2,8 mld zł. To jest właśnie moment, w którym sukces biznesowy zaczyna pracować szerzej: dla inwestycji publicznych, infrastruktury i jakości usług, z których wszyscy korzystamy. Nasza strategia musi być precyzyjna: inwestujemy tam, gdzie poprawia się produktywność i zwiększa odporność całego modelu. W praktyce oznacza to skalowanie biznesu przy zachowaniu zdrowej rentowności. Jesteśmy dumni, że nasze zyski reinwestujemy właśnie w Polsce. Nasz sukces finansowy nie trafia „w próżnię”, a stabilny system podatkowy i silna firma to po prostu naczynia połączone. Im wyższy zysk wypracujemy, tym większy podatek dochodowy odprowadzamy.
Łączne daniny na poziomie 2,8 mld zł to już nie tylko podatek CIT, ale szerszy „pakiet” wkładu w finanse publiczne. Czy możemy mówić o efekcie kuli śnieżnej w gospodarce? Jak wzrost takich firm jak LPP może przekładać się na rozwój innych jej obszarów?
Kwota 2,8 mld zł robi wrażenie, bo to realne pieniądze, które mogą sfinansować wiele obszarów naszego życia. Efekt – jak to pan nazwał – kuli śnieżnej jest znacznie szerszy: to tysiące miejsc pracy czy miliony złotych zainwestowane w technologie.
Inwestycje o wartości 3,2 mld zł – bo tyle w LPP przeznaczyliśmy w ubiegłym roku na rozwój, oznaczają także rozwój naszych partnerów biznesowych. Jesteśmy swego rodzaju lokomotywą – rozbudowa infrastruktury logistycznej czy otwieranie nowych sklepów to konkretne zlecenia dla kolejnych firm i cały ekosystem usług, a tym samym konkretny impuls dla rynku. Dlatego firmy takie jak LPP są kluczowe nie tylko dla akcjonariuszy, ale i lokalnego rozwoju.
Sprzedaż zagraniczna Grupy sięgnęła blisko 13 mld zł, a w samym 2025 r. weszliście państwo na sześć nowych rynków. Co było najtrudniejszym elementem tak szybkiej ekspansji?
Myślę, że największym wyzwaniem jest zarządzanie tak ogromną skalą przy jednoczesnym zachowaniu zwinności operacyjnej. Wejście na sześć nowych rynków wymagało dokładnie zaplanowanej logistyki i odwagi w podejmowaniu decyzji. Kluczowe jest też utrzymanie równowagi pomiędzy tożsamością marki a potrzebą dopasowania się do lokalnego klienta, a także między tempem wzrostu a jakością operacji. Samo wejście na nowy rynek to dopiero początek – później trzeba idealnie zgrać logistykę, ofertę i komunikację.
U nas ten proces wspiera silny model omnichannel i centralnie budowana skala, dzięki czemu rozwijamy się szybko, ale bez utraty kontroli nad rentownością. Rok 2025 zamknęliśmy bilansem ponad 1000 nowych salonów. Warto jednak pamiętać, że fundamentem tej ekspansji jest Polska – to tutaj powstają kolekcje i tutaj zapadają kluczowe decyzje. Nasza zagraniczna sprzedaż to de facto eksport polskiej myśli twórczej i zarządczej.
Z perspektywy finansowej, które obszary reinwestycji w kraju uważa pan dziś za najbardziej strategiczne dla przyszłej pozycji LPP?
Zdecydowanie stawiamy na technologie i logistykę, bo te obszary czynią nas odpornymi na kryzysy. To tam tworzy się przewaga, której nie da się łatwo skopiować. Drugim filarem jest selektywny rozwój sieci sprzedaży, z naciskiem na formaty najlepiej odpowiadające potrzebom klientów. Trzeci obszar to dane i narzędzia wspierające decyzje biznesowe – lepsze prognozowanie popytu, planowanie zapasów i zarządzanie efektywnością. Inwestujemy w automatyzację magazynów i rozwój kanałów e-commerce. Wszystkie te działania wzmacniają firmę w Polsce i jednocześnie radykalnie zwiększają jej potencjał eksportowy.
Jak decyzja klienta o wyborze polskiej marki, takiej jak Sinsay czy inne brandy LPP, realnie wpływa na możliwość dalszego skalowania biznesu?
To jest kluczowy moment.
Lojalność klientów to nasze paliwo do rozwoju na konkurencyjnym rynku. Mechanizm jest bardzo prosty: każde „dodaj do koszyka” daje nam większą skalę, a ta pozwala dalej inwestować i obniżać jednostkowe koszty działania.
To przekłada się na lepszą ofertę cenową, szerszą dostępność produktów i szybszy rozwój nowych formatów. W praktyce klient, wybierając polską markę, wspiera firmę, która płaci podatki tutaj, tworzy miejsca pracy i inwestuje w krajową gospodarkę. Ten mechanizm działa codziennie, przy każdym pojedynczym zakupie.
W nowej strategii Sinsay podkreślacie przewagę operacyjną, którą „trudno skopiować”. Z pana perspektywy – co jest rdzeniem tej przewagi?
Sinsay to przede wszystkim unikalny koncept biznesowy, który po prostu chwycił i pozwala nam dziś na dynamiczny rozwój. Kluczem jest to, że wypełniliśmy lukę – stworzyliśmy własną kategorię, którą nazywamy Design & Value. Co to oznacza w praktyce? Połączyliśmy świetny wygląd produktów z przystępną ceną i daliśmy to klientowi dokładnie tam, gdzie nas potrzebuje – w nowoczesnych sklepach blisko domu lub w telefonie. Całe zaplecze, od logistyki po analizę danych, mamy dopracowane tak, by działało sprawnie i niemal automatycznie.
Filarem tego sukcesu jest wyjątkowa platforma omnichannelowa, która integruje kanały offline i online z aplikacją mobilną, sprawiając, że lojalny klient dokonuje zakupów nawet pięć razy częściej. Finansowo przekłada się to na model rosnący szybciej niż rynek.
W ostatnim czasie mocno rozbudowujecie infrastrukturę logistyczną, w tym flotę robotów. Jak automatyzacja magazynów zmienia profil kosztów i efektywność LPP?
Automatyzacja zmienia absolutnie wszystko: skraca czas operacji, poprawia przewidywalność i obniża koszt obsługi rosnącej liczby zamówień. Pozwala nam przyspieszyć obsługę i zminimalizować błędy. Z mojej perspektywy to strategiczna zmiana kosztów stałych na rzecz większej wydajności. Dzięki robotyzacji i parkom autonomicznym możemy obsługiwać rosnący popyt bez proporcjonalnego wzrostu kosztów operacyjnych czy jednostkowych. W 2025 r. to właśnie inwestycje w logistykę i nowe technologie były jednym z fundamentów dalszego wzrostu Grupy. Pozwala nam to zachować konkurencyjność przy jednoczesnym budowaniu skali.
Czy widzi pan napięcie między presją na niskie ceny dla klienta a potrzebą utrzymania wysokiej rentowności i dalszego wzrostu wpływów do budżetu państwa?
To napięcie istnieje w każdej firmie handlowej, ale to raczej wyzwanie zarządcze. Klient oczekuje atrakcyjnej ceny, a spółka musi jednocześnie zarabiać i inwestować. Kluczem jest efektywność operacyjna: lepsze planowanie, krótszy czas reakcji i skala, która daje przewagę kosztową. Niskie ceny dla klienta są możliwe właśnie dzięki ogromnej skali – im więcej sprzedajemy, tym lepsze warunki uzyskujemy, co pozwala utrzymać marżę. A wysoka marża przy dużym wolumenie to wysoki podatek. Zatem niska cena w Sinsay pośrednio wspiera polski budżet, bo napędza sprzedaż, od której odprowadzamy daniny. Jeśli ten mechanizm działa, można oferować dobrą cenę, utrzymywać rentowność i jednocześnie zwiększać wkład do krajowego budżetu.
Jak ocenia pan obecne otoczenie regulacyjno-podatkowe w Polsce z perspektywy dużej, prywatnej spółki – co sprzyja inwestycjom, a co je hamuje?
Myślę, że dzisiaj w biznesie – nie tylko z punktu widzenia dużej spółki – najbardziej cenimy sobie przewidywalność. Dla inwestycji logistycznych czy technologicznych potrzebny jest stabilny horyzont planowania. Sprzyja nam wszystko, co ułatwia inwestycje w nowoczesną infrastrukturę. W Polsce mamy świetne zaplecze kompetencyjne, kapitał ludzki i przedsiębiorczość, ale inwestor potrzebuje prostych i czytelnych zasad. Ważne jest też, aby polskie firmy miały równe szanse w starciu z podmiotami spoza UE, które nie zawsze podlegają tym samym rygorystycznym standardom co my.
Im mniej niepewności regulacyjnej, tym łatwiej firmom takim jak LPP planować rozwój w kraju i skutecznie konkurować za granicą.
Patrząc w przód: jaką rolę firmy takie jak LPP mogą odegrać w budowaniu pozycji polskiego kapitału i polskich marek na rynkach międzynarodowych w najbliższej dekadzie?
Mogą być jednym z najważniejszych motorów zmiany status quo, czyli przejścia od roli zaplecza produkcyjnego i rynku zbytu dla zachodnich marek do pozycji twórcy globalnych brandów. LPP jest tego najlepszym dowodem. Jeśli polskie przedsiębiorstwo potrafi zbudować markę rozpoznawalną w kilkudziesięciu krajach, generować miliardowe przychody za granicą i jednocześnie zostawiać w kraju podatki oraz inwestować, to staje się prawdziwym aktywem narodowym. W LPP chcemy pokazywać, że „polskie” oznacza nowoczesne i konkurencyjne. I że należy patrzeć na nas nie tylko przez pryzmat wyniku giełdowego, ale siły polskiego kapitału.