Jest ponure listopadowe popołudnie. Na kilka miesięcy przed pojawieniem się informacji o COVID-19. W szklanym wieżowcu na czwartym piętrze siedzę w jednej z salek spotkań i popijam cappuccino. Organizacja zwróciła się do mnie z prośbą o zaprojektowanie i wdrożenie rozwoju dla managerów w obszarze radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi w zespole. Zależało im na umiejętności dostrzegania i reagowania, kiedy pracownik przeżywa kryzys. Czy to związany z obniżoną wydajnością, nastrojem, czy już widocznymi objawami depresji i wypalenia zawodowego. Widać, że zależy im na dobru pracownika. W pewnym momencie poproszono mnie „czy mogłabym nazwać projekt inaczej niż kryzys, bo to się źle kojarzy i budzi niepotrzebne emocje…”. Poczułam opór i zapytałam, co jest tego powodem? Okazało się, że wzbudzi niepokój wśród managerów i pytania „co złego się u was dzieje”, „o jakim kryzysie mówicie”.
COVID-19, czyli z czym przyszło nam się mierzyć
Kilka miesięcy później przyszła pandemia, projekt nie zdążył zostać uruchomiony. Okazało się, że słowo „kryzys” jest już na ustach wszystkich. Nie tylko HR, managerów, pracowników, ale również CEO i całego świata. Wszyscy poczuliśmy niepokój, niepewność, lęk przed tym, co nam to przyniesie. Doszedł do tego czas izolacji i zastoju gospodarczego. Bardzo szybko każdy z nas musiał oswoić słowo kryzys, aby jak najlepiej poradzić sobie w sytuacji.
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy tygodnika Wprost.
Regulamin i warunki licencjonowania materiałów prasowych.