Dziś Michał Więcław współtworzy Webmetric, rozwija kolejne przedsięwzięcia i z perspektywy przedsiębiorcy obserwuje zmiany, jakie technologia, sztuczna inteligencja i nowe oczekiwania klientów wywołują w biznesie. To rozmowa o budowaniu organizacji, sprzedaży firmy, zaufaniu w zespole i lekcjach, które przynosi wieloletnie prowadzenie biznesu.
Zbudowanie firmy od zera jest trudne. Utrzymanie jej wzrostu przez kilkanaście lat bywa jeszcze trudniejsze. Co było najtrudniejsze w rozwijaniu Grupy TENSE?
Paradoksalnie najtrudniejsze nie było zdobywanie klientów na początku działalności. Kiedy startujesz, masz prosty cel – znaleźć pierwszych klientów, dostarczyć im wyniki i utrzymać firmę na rynku. W moim przypadku zaczynałem jako jednoosobowa działalność będąc na drugim roku studiów stacjonarnych, z jednym klientem i bardzo ograniczonymi zasobami.
Prawdziwe wyzwania pojawiły się później, gdy firma zaczęła szybko rosnąć. Na pewnym etapie przestajesz zarządzać usługą, a zaczynasz zarządzać organizacją. Trzeba budować struktury, procesy, rozwijać kadrę managerską i jednocześnie nie stracić przedsiębiorczej energii, która była obecna na początku.
Najtrudniejsze było chyba pogodzenie dwóch rzeczy: dalszego wzrostu i utrzymania jakości. Im większa organizacja, tym łatwiej o błędy komunikacyjne, wolniejsze podejmowanie decyzji czy utratę bliskiego kontaktu z zespołem. To były wyzwania, z którymi musieliśmy mierzyć się na każdym kolejnym etapie rozwoju. Dziś z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że rozwijanie firmy przypomina trochę bieg długodystansowy. Sam start jest ważny, ale o sukcesie decyduje umiejętność utrzymania tempa przez wiele lat i dostosowywania się do zmieniających się warunków.
Mówisz o przejściu od zarządzania usługą do zarządzania organizacją. Kiedy zorientowałeś się, że dotychczasowy sposób prowadzenia firmy przestaje wystarczać?
Myślę, że takim momentem było przekroczenie bariery kilkunastu pracowników. Na początku firma jest bardzo intuicyjna – wszyscy siedzą blisko siebie, większość decyzji podejmujesz sam, a informacje przepływają naturalnie. W pewnym momencie zauważyłem, że zaczynam być wąskim gardłem dla organizacji. Coraz więcej osób przychodziło po decyzje, konsultacje czy akceptacje, a doba nie chciała się wydłużyć.
To był moment, kiedy zrozumiałem, że dalszy rozwój nie będzie możliwy bez zaufania do innych ludzi i oddawania im odpowiedzialności. Dla wielu przedsiębiorców, w tym dla mnie, nie jest to łatwe. Kiedy budujesz firmę od zera, masz poczucie, że wszystko powinno przejść przez Twoje ręce. Problem w tym, że przy rosnącej organizacji takie podejście zaczyna bardziej szkodzić niż pomagać. Musiałem nauczyć się, że moją rolą nie jest już rozwiązywanie każdego problemu, ale tworzenie warunków, w których inni będą potrafili robić to samodzielnie.
Jak wygląda moment, w którym przedsiębiorca po raz pierwszy słyszy: „chcemy kupić Twoją firmę”?
Na początku przede wszystkim nie traktujesz tego całkiem serio. Kiedy przez lata skupiasz się na codziennym rozwijaniu firmy, temat jej sprzedaży wydaje się czymś bardzo odległym. Pamiętam, że pierwsze rozmowy bardziej odbierałem jako wyraz zainteresowania tym, co udało mi się zbudować, niż realny początek transakcji.
Dopiero z czasem dociera do Ciebie, że nie rozmawiasz już o pojedynczym projekcie czy współpracy, ale o firmie, którą tworzyłeś przez wiele lat. Wtedy pojawia się zupełnie inna perspektywa. Z jednej strony ekscytacja i poczucie, że ktoś dostrzega wartość organizacji, którą zbudowałeś. Z drugiej odpowiedzialność za ludzi, klientów i przyszłość firmy. W moim przypadku nie była to decyzja podejmowana z dnia na dzień. Takie rozmowy wymagają czasu, wzajemnego poznania i odpowiedzi na pytanie, czy obie strony mają podobną wizję dalszego rozwoju biznesu. Inwestor, który finalnie przejął Grupę TENSE wielokrotnie wcześniej składał mi oferty, ale wcześniej nie byłem gotowy na taki ruch.
Co było dla Ciebie ważniejsze podczas tych rozmów: warunki transakcji czy to, co stanie się z firmą i ludźmi po jej przejęciu?
Myślę, że trudno sprowadzić taką decyzję wyłącznie do jednego aspektu. Z jednej strony są liczby i kwestie biznesowe, z drugiej świadomość, że mówimy o firmie, którą budowało się przez wiele lat. To naturalne, że bierzesz pod uwagę znacznie więcej czynników niż tylko samą wartość transakcji. W moim przypadku ważne było spojrzenie na to, jakie możliwości może otworzyć taki krok zarówno dla firmy, jak i dla jej dalszego rozwoju. Chciałem też zabezpieczyć pracowników i dać im dodatkowe gratyfikacje finansowe. I to się udało.
Sprzedaż Grupy TENSE nie oznaczała końca Twojej drogi z tą firmą. Przez pewien czas rozwijałeś ją już w strukturach Bauer Media Group, a później mocniej zaangażowałeś się w Webmetric, którego jesteś współzałożycielem. Czego nauczyły Cię te dwa, bardzo różne etapy?
To był wartościowy etap, bo po raz pierwszy mogłem obserwować rozwój biznesu z perspektywy dużej międzynarodowej organizacji. Przez wiele lat funkcjonowałem głównie jako przedsiębiorca budujący własną firmę, a po transakcji miałem okazję zobaczyć inne podejście do zarządzania, procesów czy długoterminowego planowania.
Jednocześnie był to okres bardzo dynamicznych zmian na rynku. Coraz większą rolę zaczęły odgrywać doświadczenia użytkowników, analiza danych, automatyzacja i technologie, które dziś są już standardem. To skłaniało mnie do szerszego spojrzenia na rozwój biznesu niż tylko przez pryzmat jednego kanału marketingowego.
Dusza przedsiębiorcy spowodowała, że z czasem praca w korporacji zaczęła męczyć. Naturalnym krokiem było więc większe zaangażowanie w rozwój Webmetric, który działał równolegle jako mikroorganizacja. Interesowało mnie przede wszystkim budowanie firmy, która patrzy na wyzwania klientów szerzej – przez pryzmat strategii, doświadczeń użytkowników i realnych celów biznesowych. Ale przy tym dba o maksymalną jakość, a żaden klient nie jest anonimowy.
Kiedyś Webmetric kojarzył się przede wszystkim z UX. Dziś kompetencje firmy są znacznie szersze, a jednym z najmocniej rozwijanych obszarów stało się SEO. To efekt zmiany strategii czy raczej odpowiedź na zmieniające się potrzeby klientów?
Myślę, że jedno i drugie. Od początku wychodziliśmy z założenia, że biznes trzeba analizować szerzej niż przez pryzmat pojedynczych usług. UX był bardzo ważnym fundamentem, ale z czasem coraz wyraźniej widzieliśmy, że nawet najlepsze doświadczenia użytkownika nie wystarczą, jeśli klient nie potrafi dotrzeć do swojej grupy odbiorców. Z drugiej strony sam ruch na stronie również nie gwarantuje sukcesu. Rynek zaczął oczekiwać bardziej kompleksowego podejścia. Firmy coraz częściej szukają partnerów, którzy rozumieją nie tylko marketing, ale też cele biznesowe, proces zakupowy czy zachowania użytkowników. To naturalnie wpłynęło na rozwój naszych kompetencji.
SEO odegrało w tym procesie szczególną rolę, bo nadal pozostaje jednym z najskuteczniejszych kanałów pozyskiwania klientów. Jednocześnie bardzo zmieniło się na przestrzeni ostatnich lat. Dziś skuteczne działania wymagają znacznie szerszego spojrzenia niż kiedyś i uwzględnienia wielu elementów, które jeszcze kilka lat temu były traktowane jako osobne obszary.
Wspomniałeś o tym, że SEO bardzo się zmieniło. Czy Twoim zdaniem jesteśmy dziś w momencie największej transformacji tej branży od czasu, gdy zaczynałeś swoją karierę?
Tak, choć każda zmiana jest najbardziej odczuwalna wtedy, kiedy właśnie się dzieje. Dziś rzeczywiście mamy do czynienia z sytuacją, w której zmieniają się nie tylko technologie, ale również sposób korzystania z internetu przez użytkowników. Przez wiele lat firmy koncentrowały się przede wszystkim na tym, jak być widocznym w wynikach wyszukiwania. Teraz coraz częściej zastanawiają się, jak budować swoją obecność również w środowisku opartym na sztucznej inteligencji. To zupełnie nowa sytuacja, która wymaga otwartości na eksperymentowanie i szybkiego reagowania na zmiany.
Jednocześnie doświadczenie nauczyło mnie, że niezależnie od technologii pewne rzeczy pozostają niezmienne. Firmy nadal muszą budować zaufanie, dostarczać wartość klientom i dobrze rozumieć ich potrzeby. Zmieniają się narzędzia, ale fundamenty skutecznego biznesu pozostają takie same.
Mówisz o tym, że niezmienne pozostaje zrozumienie potrzeb klientów. Jak ta filozofia przekłada się na podejście do SEO w Webmetric?
Rynek bardzo się zmienił. Kilkanaście lat temu wiele firm oczekiwało przede wszystkim jasno zdefiniowanej usługi i przewidywalnego zakresu działań. Tak działała większość branży i było to naturalne na etapie, kiedy SEO było znacznie mniej złożone niż dziś. Z czasem zauważyliśmy jednak, że coraz trudniej osiągać dobre wyniki, patrząc wyłącznie przez pryzmat jednej usługi czy jednego kanału. Firmy mają różne cele, różne modele biznesowe i znajdują się na różnych etapach rozwoju. To, co sprawdzi się w e-commerce, niekoniecznie będzie właściwym rozwiązaniem dla firmy B2B czy marki usługowej.
Dlatego w Webmetric większy nacisk kładziemy na diagnozę i dobór działań do konkretnej sytuacji biznesowej. Czasem kluczowe będą działania SEO, czasem analityka, UX, content marketing czy zmiany na stronie. Nie zakładamy z góry, że każdy klient potrzebuje tego samego.
Stąd również model rozliczenia godzinowego. Daje on większą elastyczność i pozwala skoncentrować się na tym, co w danym momencie przyniesie największą wartość. Ważnym elementem są też własne narzędzia i rozwiązania analityczne, które pomagają nam szybciej zidentyfikować problemy i podejmować decyzje w oparciu o dane, a nie intuicję.
W tym roku Webmetric zdobył tytuł Poznańskiego Lidera Przedsiębiorczości w kategorii Mały Przedsiębiorca. Co dla Ciebie oznacza to wyróżnienie, szczególnie że wcześniej podobną drogę sukcesu przeszła również Grupa TENSE?
To dla nas bardzo ważne wyróżnienie i przede wszystkim potwierdzenie, że kierunek, który obraliśmy kilka lat temu, był właściwy. Webmetric powstał jako firma specjalizująca się w UX, a dziś jest organizacją, która wspiera klientów znacznie szerzej – od SEO, przez analitykę i strategię, po rozwój e-commerce.
Cieszy mnie również to, że ta nagroda jest efektem konsekwentnej pracy całego zespołu. Przez ostatnie lata udało nam się zbudować organizację opartą na doświadczeniu, własnych rozwiązaniach technologicznych i bardzo indywidualnym podejściu do klientów. To właśnie te elementy pozwoliły nam rozwijać się w wymagającym i bardzo konkurencyjnym otoczeniu. Oczywiście każde takie wyróżnienie daje satysfakcję, ale traktuję je przede wszystkim jako motywację do dalszego rozwoju.
W historii Webmetric ciekawy jest jeszcze jeden wątek. W zespole ponownie spotkałeś osoby, z którymi współpracowałeś wcześniej przy rozwoju Grupy TENSE. Co to mówi o relacjach w biznesie?
Myślę, że to jeden z aspektów, z którego jestem najbardziej dumny. Kiedy patrzę na rozwój Webmetric, widzę nie tylko firmę, ale przede wszystkim ludzi. Wśród wspólników i członków zespołu są osoby, z którymi miałem okazję pracować już wcześniej, jeszcze przy rozwoju Grupy TENSE. Po latach każdy mógł pójść własną drogą, rozwijać karierę w innych organizacjach czy branżach. Tym bardziej cieszy mnie fakt, że część z tych osób zdecydowała się ponownie zaangażować we wspólny projekt. To nie zdarza się przypadkiem.
Przez lata nauczyłem się, że firmy buduje się przede wszystkim ludźmi. Strategie można zmieniać, technologie ewoluują, ale to zespół decyduje o tym, czy organizacja jest w stanie się rozwijać. Dlatego fakt, że dziś mogę współpracować z ludźmi, których kompetencje znam od lat i którym ufam, traktuję jako jeden z największych atutów Webmetric.
Jak myślisz, o czym przedsiębiorcy będą rozmawiać za pięć lat, tak jak dziś rozmawiają o sztucznej inteligencji?
Pewnie o kolejnym przełomie technologicznym, którego dziś jeszcze nie potrafimy nazwać. Natomiast z mojego doświadczenia wynika, że przedsiębiorcy często przeceniają wpływ nowych technologii w perspektywie roku, a nie doceniają go w perspektywie dekady. Dlatego zamiast zastanawiać się, jaki będzie następny wielki trend, bardziej interesuje mnie to, które firmy będą potrafiły konsekwentnie rozwijać się i adaptować do zmian. To właśnie one zwykle zostają liderami rynku.