Krótki poradnik sukcesyjny

Idzie nieuchronne. Nestorzy polskiego biznesu, którzy zakładali swoją pierwszą firmę w szalonych latach 90. wchodzą w wiek emerytalny.

Z roku na rok zwiększa się w Polsce pula przedsiębiorców w wieku 65 lat i więcej. W 2023 r. było ich już 45 tys. Tych, którym do emerytury już bliżej niż dalej, czyli takich w wieku 50-64 lata, mieliśmy w Polsce ponad 254 tys.

I tutaj zaczyna się malować wielki paradoks polskiego biznesu, który widać w zasadzie we wszelkiego typu raportach o polskich firmach rodzinnych. Weźmy ten najświeższy, przygotowany kilka miesięcy temu przez analityków z banku Pekao. Paradoks wygląda następująco: wchodzący w wiek emerytalny polscy przedsiębiorcy chcieliby firmę przekazać dzieciom, ale dzieci firmy prowadzić po rodzicach nie chcą.

„4 na 5 nestorów chciałoby, aby ich sukcesorzy zarządzali w przyszłości firmą rodzinną. Jednocześnie aż 85 proc. potencjalnych sukcesorów nie chce w przyszłości prowadzić rodzinnego biznesu”

– piszą analitycy Pekao.

Ponad połowa właścicieli firm rodzinnych mówi, że ich dzieci nie mają wystarczających kompetencji, żeby firmę przejąć. A co piąte dziecko, czyli potencjalny sukcesor, mówi z kolei, że chociaż ma już udziały w rodzinnej firmie, to nie ma od rodziców odpowiedniej wiedzy na jej temat.

W Polsce ukazało się już wiele poradników, przewodników, różnorakich szkoleń, filmów i książek, co zrobić, żeby firmę kolejnemu pokoleniu przekazać. Niestety mało z nich bazuje na konkretnych przykładach z nazwami firm, nazwiskami właścicieli i rodzinnymi historiami z kuchni, gdzie jak wiadomo rozmawia się zawsze najlepiej.

We „Wprost” postanowiliśmy więc stworzyć swój krótki poradnik sukcesyjny, bazując na dziesiątkach wywiadów i prawdziwych, żywych biznesowych opowieści o losach rodzin, które sukcesję mają już za sobą.

Ta publikacja nie jest kolejnym cudownym szkoleniem, które będziemy tutaj odpłatnie dystrybuować, namawiając polskie firmy, że jak tylko to przeczytają, to sukcesja pójdzie im już jak z płatka.

To tylko zbiór dobrych praktyk, ważnych rad, którymi w zasadzie powinna się kierować każda, nie tylko ta biznesowa, rodzina. Na pewno im nie zaszkodzą, a mogą dużo pomóc.

1. Zaznajamiać dzieci z firmą

– Dzieci powinny być blisko biznesu, od małego. I na początku wykonywać prace wakacyjne na niższych szczeblach. Muszą poczuć smak potu, zobaczyć jak wygląda linia produkcyjna, zapoznać się z tym, co i jak wytwarza się w firmie taty i mamy – mówi „Wprost” Tomasz Budziak, autor książki „Esencja sukcesji” i doradca firm rodzinnych.

Taką biznesową ścieżkę – od bobasa do prezesa – przeszło wiele dzieci właścicieli największych polskich przedsiębiorstw rodzinnych. Przykładowo Piotr Wit Voelkel, syn właściciela producenta mebli VOX z Poznania. Od małolata przeszedł przez każde stanowisko w firmie. Frezował, piłował, pakował drewniane kawałki mebli w kartonowe pudła.

– Jeszcze w podstawówce ojciec wysłał mnie do jednej z fabryk. Chciałem przeniknąć do firmy anonimowo. Ubrałem się w robocze ciuchy, nikomu się nie przedstawiałem i wyszedłem na halę. Trafiłem na piłę. Razem ze starszym kolegą kroiliśmy dechy do produkcji mebli. Mój kamuflaż nie pomógł. W pierwszej minucie facet mnie zdemaskował. Spojrzał na mnie parę razy spode łba i nagle rzucił:,,Ty to młody Voelkel jesteś!” – wspominał na łamach „Wprost” swoją pierwszą styczność z firmą ojca.

Podobną biznesową drogę wydreptał Konrad Pazgan, syn Kazimierza Pazgana, twórcy drobiarskiego imperium Konspol. Jeszcze w podstawówce ojciec wysyłał go na łapanie kurczaków z kurników do klatek. Okropna harówka. Po kilku godzinach ręce chciały mu odpaść. Później praca w zimnych halach, gdzie patroszył, porcjował i pakował mięso. Z wiekiem trafiał do innych działów. Handlu, marketingu aż w końcu został prezesem.

Czytaj też:
Polski biznes na rozdrożu. „Potrzebujemy strategii ponad podziałami”

– Do firmy ojca trafiłem jeszcze jako niemowlak. Moja pyzata buzia pojawiła się na opakowaniach pudru dla dzieci, który produkował mój dziadek w latach powojennych – opowiada o swoim biznesowym debiucie Paweł Makarczyk, współwłaściciel Firmy Rodzinnej Makarczykowie z warszawskiego Targówka. Kilka metrów obok domu stoi fabryka, w której produkuje kosmetyki dla niemowlaków i dzieci. Tak jak Voelkel i Pazgan przeszedł przez wszystkie szczeble w firmie. Jego siostra też. – Dwa razy nie zdałam na prawo jazdy, ojciec stracił cierpliwość i nie chciał wykładać pieniędzy na kolejny egzamin. Powiedział, że mam iść do fabryki i sama sobie zarobić – wspomina Paulina Makarczyk.

2. Dać następcom spróbować własnej drogi

W rodzinnej firmie dzieci nie można trzymać całą młodość przy biurku czy na hali produkcyjnej. Powinny też same spróbować zbudować coś własnego. Udowodnić i sobie, i rodzicom własną wartość.

Sylwia Mokrysz jeszcze w szkole podstawowej zajmowała się korespondencją handlową Mokate w języku angielskim i niemieckim. Ale już na pierwszym roku studiów założyła własną agencję reklamową „Sylwia”. Sama stworzyła kampanię reklamową dla najważniejszego wtedy produktu rodzinnej firmy, czyli Mokate Cappuccino. Dzisiaj mało kto już pamięta, ale slogan reklamowy brzmiał: „Mokate Cappuccino – gwiazda wśród kaw”.

Tamta reklama telewizyjna nie była wyjątkowa tylko z tego powodu, że stworzyła ją młoda córka właścicieli kawowo-herbacianego imperium. Była również pierwszą, wyprodukowaną całkowicie w Polsce, reklamą telewizyjną, która weszła do kanonu polskiego marketingu. Od czasów tamtej kampanii Mokate zaczęło się kojarzyć wszystkim Polakom z cappuccino. A Sylwia Mokrysz jakiś czas później została członkiem zarządu i współwłaścicielką Mokate.

Piotr Voelkel w liceum też chciał stworzyć coś na własną rękę. Miał kilka biznesów, w tym małą agencję reklamową. Interes nie szedł, więc Voelkel junior sam znalazł dla siebie wyzwanie. Na drugim roku studiów wyjechał do Chin, gdzie chciał rozwijać azjatycką gałąź rodzinnego biznesu. Nie chciał być facetem, który odcina kupony od sukcesu ojca. Otworzył biuro VOX w Szanghaju. Nie znał języka, więc do pracy zaciągnął recepcjonistkę z hotelu, która mówiła po chińsku i angielsku. – W rok stworzył całe nasze chińskie zaplecze. Dobrał nam tanich dostawców, kontrolował jakość produktów, negocjował ceny. Połowę pobytu spędził w samolotach, odwiedzając chińskie fabryki. Wtedy poznał swoją wartość. Zobaczył, że może negocjować z kimś starszym od niego. Wyjechał chłopiec, a wrócił mężczyzna – podsumowuje chińską wyprawę syna Piotr Voelkel.

Czytaj też:
Dramat przedsiębiorcy. „Jak w takiej sytuacji spojrzeć dzieciom w oczy?”

Takich przykładów własnej biznesowej drogi polskich sukcesorów można by mnożyć. Agnieszka Sobkiewicz, córka założyciela gigantycznej sieci placówek medycznych Salve, nie kończyła wcale medycyny, ale architekturę.

– Nieposiadanie wykształcenia medycznego nie przeszkodziło mi w prowadzeniu firmy. Wręcz przeciwnie – spojrzenie z innej perspektywy okazało się atutem. Dlatego uważam, że młodym ludziom warto dać przestrzeń do wyboru własnej drogi. Pewność siebie i rozwój w zgodzie ze sobą są ważniejsze niż ścisłe podążanie za rodzinną tradycją

– mówi Sobkiewicz w wywiadzie dla „Wprost”.

Jej pierwszym wyzwaniem w rodzinnej firmie była duża inwestycja w nowy budynek. – Tata nie mógł wziąć na siebie tak ogromnej odpowiedzialność samodzielnie, więc przejęłam koordynację całego projektu – mówi. Miała wtedy 30 lat i nagle stała się głównym inwestorem przy przebudowie 5 tys. mkw.

Przed tym, jak Sebastian Kulczyk wszedł oficjalnie do firmy ojca otrzaskał się w bojach w różnych biznesach. Jedne okazały się sukcesem, drugie porażką. Była agencja marketingowa Golden Submarine, która realizowała zlecenia dla TP SA. Były centra przetwarzania danych pod szyldem Beyond, z których korzystał serwis Allegro. Klapą okazała się za to sieć kafejek internetowych e24.pl Internet Club, które nie wytrzymały tempa rozwoju mobilnego Internetu.

Wszyscy doradcy sukcesyjni w tej sprawie mówią jednym głosem – dziecko musi się otrzaskać w bojach. Popracować u różnych pracodawców lub spróbować ruszyć z własnym biznesem. Po 5-6 latach pracy na własny rachunek powinno wrócić do rodzinnej firmy mądrzejsze o własne doświadczenia.

3. Dać przestrzeń

„Nie wtrącaj się”, „Zajmij się swoimi sprawami”, „Będziesz miał swoją firmę, to będziesz sobie rządził”, „Robiłem tak całe życie i było dobrze” – takie teksty często się sypią w rodzinnych firmach, kiedy dziecko zgłasza swój pomysł rodzicom.

Brak zaufania do własnej córki czy syna często prowadzi w rodzinnych firmach do finału znanego z historii Theo Schöllera. Był kiedyś jednym z największych producentów lodów w Europie. Biznes prowadził praktycznie do śmierci, mimo tego, że miał kilku synów, którzy byli gotowi na przejęcie rodzinnej. Ojciec nie ufał im jednak do tego stopnia, że dwa lata przed śmiercią postanowił sprzedać biznes szwajcarskiej konkurencji z Nestle.

Z propozycjami nigdy nie jest łatwo.

– Kiedy zmieniałem stare logo firmy, które nalepiano na opakowaniach od ćwierćwiecza, pracownicy chcieli mnie zabić. Ojciec dawał mi jednak we wszystkim wolną rękę. W ciągu kilku lat podwoiliśmy nasze przychody

– wspominał na naszych łamach Konrad Pazgan.

Czytaj też:
Fundacja rodzinna i charytatywna: nowy etap w historii rodziny Foltów

Kiedy Agnieszka Sobkiewicz pracowała w różnych firmach na etacie, często słyszała: „Nie wychylaj się”, „Tym się teraz nie zajmujemy”, „To nie jest priorytet”.

– Miałam wrażenie, że zamiast możliwości rozwoju, dostaję jedynie kolejne blokady. Nie czułam, by osoby, które były nade mną, były dla mnie mentorami czy inspirującymi liderami. W firmie mojego taty było zupełnie inaczej. On mi ufał i mówił: „Jeśli coś ci przeszkadza, napraw to”. Dawał mi przestrzeń do działania i możliwość realizowania własnych pomysłów. Powtarzał mi też, że najlepszym rozwiązaniem dla mnie jako architekta nie jest bycie wyrobnikiem, ale tworzenie własnych wizji – i co najważniejsze, posiadanie narzędzi, by je realizować – mówi.

Kiedy zaczynała, w rodzinnej firmie pracowało zaledwie kilka osób. Dzisiaj Salve Medica, którą kieruje wraz z siostrą Bogną, daje zatrudnienie dla 2,5 tys. pracowników.

4. Rozmawiać

Wydawałoby się, że to najłatwiejszy, a jednak najtrudniejszy, punkt naszego poradnika. O sukcesji w firmie rodzinnej rodzina powinna po prostu rozmawiać. – Zamiast zakładać fundacje rodzinne, więcej czasu powinno się poświęcać na rozmowę z bliskimi o sukcesji – mówi Katarzyna Gierczak Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne. – Samo założenie fundacji nie zastąpi mówienia o lękach wokół przekazania firmy – dodaje. Ona sama często spotyka na swojej drodze właścicieli firm rodzinnych, którzy już wszystko ułożyli sobie w głowach. Co będzie robić syn, co córka, jak będą do firmy wdrażani, od czego zaczną, na czym skończą, kiedy uznają, że będą gotowi, kiedy przekażą im firmę.

– Myślą, że tak jak sobie wymyślili, to tak się stanie. A potem wychodzi na odwrót, bo zabrakło tego, żeby wszyscy się usłyszeli

– tłumaczy.

Dr Małgorzata Rejmer rozmawiając z potencjalnymi sukcesorami, często widzi, że mają w pamięci wyryty obraz rodzica nieobecnego, pochłoniętego bez pamięci firmą, zamartwiającego się problemami z kontrahentami, urzędami skarbowymi, pracownikami. Takiego, który tym wszystkim wyzwaniom czoła stawia sam.

– Brakuje w tej codzienności czasu na ważne rozmowy z dziećmi o tym, co tak naprawdę znaczy bycie przedsiębiorcą, jak istotne jest w życiu poczucie sprawczości oraz niezależności zawodowej i finansowej. A jeśli tak, trudno się dziwić, że zdecydowana większość dzieci nie wykazuje zainteresowania przejęciem rodzinnego biznesu – pisze prezes Kancelarii Finansowej LEX.

W tym wszystkim nie chodzi też o to, żeby zrzucać na dziecko wszystkie problemy, zmuszać do rozmowy, programować na sukcesora. Chodzi o to, żeby po prostu uczyć przedsiębiorczości, pokazywać, jak wygląda praca rodziców, jak działa ich firma. Oswajać, a nie wyrzucać ze świata rodziców.

5. Nic na siłę

Często jest jednak tak, że się nie da. Można powiedzieć, że Jan Olszewski, syn Solange i Krzysztofa Olszewskich, twórców gigantycznego producenta autobusów Solaris, był modelowym przykładem sukcesora. Świetnie wykształcony, od małego pracował w firmie rodziców, spróbował też swoich sił na własny rachunek, sam mówił, że jest gotów, żeby rodzinne przedsiębiorstwo przejąć. I nic z tego nie wyszło. Rodzice zdecydowali się biznes ostatecznie sprzedać hiszpańskiemu koncernowi CAF.

– Nic na siłę. Ja nie byłam po prostu na to gotowa. Nie mogłam powiedzieć dzieciom – słuchajcie, weźcie firmę, poćwiczcie sobie trochę, a jak się Solaris rozleci, to trudno, będziemy robić coś innego. To była zbyt duża odpowiedzialność. Przede wszystkim za te 2,5 tys. zatrudnionych osób

– tłumaczyła parę miesięcy temu swoją decyzję Solange Olszewska na łamach „Wprost”.

W przypadku Solarisa ryzyko niepowodzenia sukcesji przerosło właścicieli. Ale dzisiaj, z perspektywy czasu, mówią, że decyzji by nie zmienili. Solaris dalej działa, ludzie nie stracili pracy, dzieci Olszewskich same z powodzeniem realizują swoje kariery. Był oczywiście żal i rozgoryczenie, ale już minął.

Najgorsze bowiem, co można zrobić to dziecko do sukcesji zmusić. Wywierać ogromny nacisk na to, że rodzinny biznes musi przejąć. Rodzice wymagają często od córki czy syna, żeby stał się takim jak oni – drugą matką czy ojcem. A to rodzi potężne konflikty. Ojciec jest wtedy wiecznie rozczarowany synem, a dziecko wiecznie aspirujące do sprostania wyśrubowanych wymogów rodziny. Czasem warto odpuścić, żeby firma przetrwała, a rodzina się nie rozleciała.

Czytaj też:
Firmy rodzinne – koło zamachowe polskiej gospodarkiCzytaj też:
Wielka dyskusja o fundacjach rodzinnych. „Wszystkie argumenty są jednocześnie słuszne i niesłuszne”