Kilka tygodni temu opublikowaliście strategię rozwoju całej grupy LPP, która zakłada nie tylko podwojenie przychodów, ale też podwojenie liczby sklepów do 2027 roku. Jak zamierzacie to osiągnąć?
Tylko w tym roku mamy podpisanych już ponad tysiąc nowych umów lokalizacyjnych na kolejne sklepy. Ta dobra organizacja wewnętrzna jest gwarantem, że ten wynik dowieziemy.
Motorem napędowym w nowej strategii ma być marka Sinsay. Dlaczego akurat ona?
Odpowiedź jest stosunkowo prosta i brzmi – skalowalność. Dobrze to wszystko policzyliśmy. Zarówno dane Eurostatu, jak i nasze wewnętrzne analizy pokazują, że w naszym regionie istnieje potencjał na 10 tys. salonów marki Sinsay. Mówimy o 27 krajach i 300 mln konsumentów. Wciskamy gaz do dechy, żeby otwierać kolejne salony zanim konkurencja też rozpozna tę szybką ścieżkę rozwoju i będzie próbowała nas w jakiś sposób naśladować.
W strategii czytamy, że oprócz podwojenia przychodów, zamierzacie również ponad dwukrotnie zwiększyć liczbę swoich sklepów. Gdzie one miałyby powstać? Jakie są dla was najbardziej obiecujące rynki?
Czujemy się bardzo dobrze w naszym regionie, czyli Europie Środkowo-Wschodniej. Znamy tutejszych klientów i ich potrzeby. Potrafimy na nie skutecznie odpowiadać.
Jeśli pyta pan już o konkretne miejsca, to wchodzimy do mniejszych miejscowości. Chcemy handel z większych miast i galerii handlowych przenieść do miasteczek, nawet takich z mniej niż 10 tys. mieszkańców.
W strategii padło takie pojęcie, jak „rewolucja handlowa w mniejszych miejscowościach”.
Do tej pory klient z mniejszych miejscowości jeśli chciał kupić markowy produkt musiał najczęściej jechać do większego miasta. Trochę zmieniła to pandemia, kiedy klienci odkryli zakupy on-line. Jednak e-commerce to nie to samo i wśród konsumentów jest potrzeba dotknięcia tego produktu, przymierzenia go, poznania, więc uważamy, że ten miks, czyli sprzedaż w kanale internetowym i stacjonarnym jest najlepszym rozwiązaniem.
Nieskromnie powiem, że jesteśmy jedynymi w tym segmencie cenowym, którzy mają oba te kanały. Nasza konkurencja jest obecna albo w online, albo w offline. Nie ma innej marki porównywalnej do Sinsaya, która prezentowałaby model omnichannelowy swojego biznesu. Tutaj widzimy naszą przewagę konkurencyjną.
Rozumiem, że chodzi też o wygodę klienta, żeby nie musiał jechać do większego miasta, wchodzić do galerii handlowej, bo ma sklep Sinsay u siebie tuż za rogiem.
To nie tylko wygoda, ale też oszczędność czasu, i pieniędzy, bo nie trzeba wybierać się w dalszą podróż, żeby kupić markowe ubrania.
Trzeba pamiętać, że my przychodzimy do klienta z produktem markowym. Jeśli ktoś kupuje odzież na platformach azjatyckich, to nigdy tak do końca nie wiadomo, co przyjdzie w tej paczce. A Sinsay będzie jakimś gwarantem standardu, bezpieczeństwa, jakości.
Państwa strategia to jest taki plan idealny czy gdzieś po drodze mogą pojawić się ryzyka?
Mamy za sobą już wiele trudnych momentów. Choćby pandemia, kiedy przez lockdowny i zamknięte sklepy stacjonarne zostaliśmy tak naprawdę z dnia na dzień odcięci od 90 proc. przychodów. Potem przyszła wojna w Ukrainie i sprzedaż naszej rosyjskiej spółki, która wcześniej odpowiadała za jedną czwartą przychodów.
Oczywiście liczymy się z tym, że będą jakieś turbulencje, ale to, co jest ważne, to koncept Sinsaya. Testowaliśmy tę markę przez wiele lat. To podobnie jak z nowym samochodem, który jest już po fazie testów i można go nareszcie wprowadzić do masowej produkcji.
