Władysław Grochowski dla Wprost: Siłą w firmach są ludzie, prezes ma rolę służebną

Władysław Grochowski dla Wprost: Siłą w firmach są ludzie, prezes ma rolę służebną

Władysław Grochowski, prezes grupy Arche
Władysław Grochowski, prezes grupy Arche Źródło: Newspix.pl
Nie ma komputera, nie korzysta z internetu, nigdy nie czytał biznesplanu. Prezes grupy Arche ma specyficzne podejście do inwestowania. – Zarabianie pieniędzy mnie nigdy nie interesowało i nigdy nie sądziłem, że jakieś zarobię – mówi w wywiadzie dla Wprost.pl.

Witold Ziomek, Wprost.pl: Czyje się pan bardziej deweloperem, czy hotelarzem?

Władysław Grochowski, prezes Arche: Bardziej hotelarzem, chociaż ani hotelarzem, ani deweloperem do końca. Deweloper jest od zarabiania pieniędzy, a to jest nieciekawe, chyba że się realizuje duże ambitne projekty. A hotelarzem jestem z przypadku, tylko dlatego, że kiedy rewitalizujemy obiekty zabytkowe, to dla nich najlepszą funkcją są hotele.

Do tego hotelarstwa też podchodzimy trochę inaczej niż tradycyjnie. Dokładamy wiele funkcji, działamy bardzo szeroko.

Hotele w tych miejscach sprawdzają się najlepiej? Czemu nie mieszkania?

Często trafiamy na obiekty położone w nieoczywistych lokalizacjach jak np. cukrownia Żnin, czy Zamek Janów Podlaski. To są miejsca, w których zapotrzebowanie na mieszkania jest niewielkie, ale za to hotele radzą sobie znakomicie.

W mieszkania oczywiście też inwestujemy, w przyszłości planujemy inwestycję w Konstancinie, po Papierni Królewskiej w planach jest elektrociepłownia w Bytomiu. Tam będą mieszkania, i to dużo.

A budynki w ścisłych centrach dużych miast? Tam jest ogromne pole do popisu, jeśli chodzi o rewitalizację.

W centra dużych miast nie wchodzimy, bo to jest albo drogie, albo inni tam wchodzą i ratują zabytek Mam nadzieję, że już nie wyburzają, bo różnie z tym kiedyś bywało.

My staramy się być tam, gdzie w ogóle nie ma chętnego, gdzie inni uciekają i nie widzą szans na biznes. To oczywiście było dość trudne na początku, ale nauczyliśmy się i teraz nie mam wątpliwości.

Rewitalizacja może być sposobem na kryzys mieszkaniowy?

Częściowo na pewno tak, w taki sposób, żeby mieszkań na rynku było więcej. Mamy bardzo dużo pustostanów, niekoniecznie trzeba budować od początku. Dzięki rewitalizacji może też powstać coś ciekawszego.

To są często mniejsze obiekty i myślę, że dopuszczenie do nich mniejszych deweloperów mogłoby poprawić sytuację. Niestety, te małe podmioty często odstraszają procedury. Ustawa deweloperska, rachunek powierniczy, ubezpieczenie, opracowanie dokumentów – małym firmom naprawdę trudno jest w to wejść.

A duże firmy, takie jak my, w te mniejsze obiekty jak kamienice, nie wejdą.

I to są te bariery, przez które w centrach miast jest tak wiele pustostanów?

Przy obiektach zabytkowych jest wiele dodatkowych trudności. W normalnych procedurach postępowanie, żeby doprowadzić do pozwolenia trwa latami, a tutaj dochodzi wiele dodatkowych kwestii, jak choćby konserwator zabytków.

W przypadku obiektów poprzemysłowych mamy jeszcze decyzję środowiskową, a to już jest horror. Mamy tam często do czynienia z terenem zdegradowanym, zanieczyszczonym, który trzeba oczyścić, co jak w przypadku Konstancina potrafi kosztować kilkanaście milionów. To powinno być oczywiste, a wcale nie jest, procedury są straszne, długotrwałe, a cały proces nie jest transparentny.

Na drodze stoją przepisy czy nastawienie urzędników?

Myślę, że jedno i drugie. Brak świadomości, szukanie pobocznych rozwiązań, jak choćby tzw. Bezpieczny kredyt, który wywołuje większy popyt, kiedy potrzebna jest większa podaż. To pokazuje, jak urzędnik, a w szczególności ustawodawca, jest oderwany od rzeczywistości.

Tę energię, którą firmy wkładają w procedury, gdyby przełożyć na działanie moglibyśmy zrobić o wiele więcej. A z samego tworzenia procedur, przepisów, nic nie wynika.

Mamy za dużo procedur?

Oczywiście, sami urzędnicy często nie potrafią się w nich poruszać.

Czyli żeby zwiększyć podaż mieszkań w Polsce, trzeba radykalnie uprościć procedury?

Absolutnie.

Co jeszcze?

Trzeba zaufać inwestorom, deweloperom i innym, którzy chcą zarabiać pieniądze i płacić podatki. Oczywiście trzeba też uświadamiać konsumenta, że jest pewne ryzyko i jeśli nie chce go ponosić, niech kupi gotowe mieszkanie, które już zostało wybudowane.

Jeśli dopuścimy większą konkurencję, to ceny będą niższe a wybór większy. Jeśli skupimy się na zabezpieczeniach -cenę, koniec końców, i tak zapłaci konsument.

Kolejna rzecz to warunki techniczne, które mamy chyba najbardziej restrykcyjne w całej Europie. To też można uprościć. Najważniejsze jest jednak skrócenie procedur, bo jeśli one trwają kilka lat, grunt jest drogi, to podnosi cenę.

Pan chyba bardzo nie lubi procedur.

Nie lubię.

Ale jesteście firmą zatrudniającą ponad 2 tys. Osób. Jakieś minimalne procedury chyba muszą istnieć?

Minimalne.

Jakie?

Żeby być uczciwym, zaangażowanym. Mieć pasję. Daję ludziom wolność, do tej firmy przychodzą świetni ludzie i myślę, że na tym to polega. Żeby polegać na ludziach, a nie na procedurach.

Zawiódł się pan kiedyś na ludziach?

Mam krótką pamięć. Czasem się ktoś zapomni, zdarzy się jakaś wpadka, ale bardzo rzadko. Myślę, że przyciągamy ludzi, którzy chcą być uczciwi i porządni.

Myśli pan, że wie o wszystkim, co się dzieje w firmie?

Absolutnie nie i nie chcę wiedzieć. Ja się cały czas dowiaduję o różnych pozytywnych działaniach i kreatywności pracowników, a o niektórych w ogóle nie wiem. Ale świetnie wszyscy działają, dlatego ja centralnie nie mam żadnych procedur i nie chcę nic narzucać.

Weźmy choćby dyrektorów hoteli. Jest ich siedemnastu. Siedemnaście głów pracuje, konsultują się ze sobą, to chyba lepiej, niż gdyby mieli polegać na jednej?

Jest pan jedynym prezesem, jakiego znam, który na co dzień nie korzysta z komputera.

Każdy człowiek jest jedyny w swoim rodzaju.

Ale jak pan to robi? Przecież firmą trzeba jakoś zarządzać.

Proszę pracowników, żeby drukowali, co do mnie przychodzi, ale jak najmniej. Jak mi nie wydrukują, to nic się nie dzieje. Jak nie wejdziemy w jakąś inwestycję i nie zarobimy pieniędzy, to też nic się nie dzieje. Ważniejsze od zarabiania pieniędzy jest to, jak się czujemy.

Z komputera nie korzystam świadomie, widzę, jak to jest niebezpieczne, jak ludzie wyłączają swój mózg i dostają gotowe. Nigdy też nie zapisuję swoich pomysłów.

Wszystko pan pamięta?

Pewnie nie wszystko, ale jak kilka razy do mnie wróci, to znaczy, że warto i trzeba robić.

Ile razy wracała do pana cukrownia w Żninie?

Ten pomysł akurat do mnie nie wracał, bo w ogóle go nie było. Pojechałem tam, bo lubię takie stare obiekty, a przeczytałem w gazecie, że będzie przetarg i chciałem zobaczyć. W ogóle nie zamierzałem kupować.

Zobaczyłem tam taką żółtą książeczkę, wydaną na stulecie, chyba z 1996 roku. Opisywano w niej początki, jak Polacy i Niemcy założyli spółkę, wybudowali budynki i wyposażyli w technologię, po roku ruszyła pierwsza kampania. Jak na tamte czasy to było imponujące.

Polska Spółka Cukrowa nie mogła sprzedać cukrowni przez wiele lat, teren już był podzielony na działki i gdyby przetarg nie wyszedł, cały obiekt byłby do wyburzenia. I w tym momencie była decyzja, że kupujemy, nawet się nad tym nie zastanawiałem.

Tej inwestycji nikt nie dawał szans, banki się wycofywały, mój brat był pół roku pogniewany. A okazało się, że teraz ma najlepsze wyniki w grupie hoteli. Świetnie zarabia, ceny są wyższe, niż w pięciogwiazdkowych hotelach.

Inwestycja na żywioł. To prawda, że nigdy nie przeczytał pan biznesplanu?

Nie, to jest mało interesujące. Działam na emocjach, bardzo szybko podejmuję decyzje i okazuje się, że to jest trafione.

Biznesplan i dane, na jakich jest oparty, są historyczne. A za kilka lat sytuacja może być zupełnie inna. Ja wychwytuję pewne sygnały, coś mi świta i na tym to polega. Tak jest przyjemniej.

Zdarzyła się panu kiedyś nieudana inwestycja?

Mam krótką pamięć, trudno mi sobie przypomnieć. Może są takie, które się trochę mniej udały. Nie zaczynały zarabiać od razu, tylko rozkręcały się powoli, jak Janów Podlaski, który długo czekał, zanim zaczął zarabiać. Teraz radzi sobie bardzo dobrze.

Nie wszystko przeliczam na pieniądze, ważne są też inne wartości. Oczywiście gdzieś na końcu jest wynik, który dla naszych inwestorów i banków wychodzi bardzo dobrze. Nawet lepiej, niż bym się spodziewał.

Mamy pewną poduszkę, żeby działać bezpiecznie. Jak był COVID, nie dostaliśmy żadnej tarczy, a udało nam się przetrwać. Ze 100 milionów dostępnych środków w obrocie zostało nam wówczas tylko osiem, co wystarczyłoby na dwa tygodnie.

Udało nam się tę poduszkę odbudować, mamy inwestorów. Okazało się, że hotelarstwo ma się teraz lepiej, niż przed pandemią.

Może dlatego, że część firm takich poduszek finansowych nie miała i dziś już ich nie ma?

Może tak. My ambitnie pracowaliśmy, przygotowywaliśmy sobie nowe projekty, budowaliśmy relacje i one procentują.

Myślę też, że pandemia pokazała ludziom, jak ważne są bezpośrednie relacje i hotele są do tego najlepszym miejscem. My sprzedajemy deficytowy towar, czyli relacje i emocje.

Czy dzięki rezerwie finansowej kolejna pandemia wam niestraszna?

Nie. Oczywiście wolę, jak pandemii, czy wojen nie ma. Teraz mieliśmy taką sytuację, że dużo grup izraelskich z dnia na dzień musiało odwołać rezerwacje. W niektórych hotelach one dawały nawet po kilkaset tys. Złotych miesięcznie. Ale tego się nie da przewidzieć.

Budujemy taką markę, żeby nasze działania społeczne były rozpoznawalne. Zatrudniamy osoby z niepełnosprawnościami, przyjmujemy uchodźców, inwestujemy w budowę mieszkań chronionych. To jest to, co nas wyróżnia i to procentuje.

Zarabianie pieniędzy mnie nigdy nie interesowało i nigdy nie sądziłem, że jakieś zarobię.

Z naszej rozmowy wynika, że to jest recepta na finansowy sukces.

Są różne metody zarządzania. My mamy ten komfort, że przychodzą do nas najlepsi ludzie, którzy rozumieją tę filozofię.

Myśli pan, że ta koncepcja zrównoważonego biznesu, nastawionego na komfort i bezpieczeństwo, a nie maksymalizację zysków, będzie kiedyś powszechna?

Myślę, że tak. Biznes będzie się zmieniał i to szybciej niż politycy. Jak spotykam się z prezesami, to czuję, że mamy wspólny język, te zmiany zachodzą.

Niszczymy środowisko, wojny nadal są, nierówności społecznych, głodu i kryzysu uchodźczego, który nas czeka, nadal nie rozwiązaliśmy.

Prezesi spółek giełdowych stwierdzą, że lepiej dać więcej pracownikom, zbudować sobie poduszkę finansową, albo sfinansować jakieś działania społeczne, niż więcej zarobić?

Niektórzy tak, jestem tego pewny. Siłą w firmach są ludzie, prezes ma rolę służebną, gdzieś na końcu. Elity muszą zmienić swoje nastawienie. Więcej dostałem, to więcej powinienem oddać.

Czytaj też:
Polka wyjechała do Kenii i organizuje safari. „Zdarzy się, że hipopotamy chodzą pod naszymi oknami”
Czytaj też:
Słaby rok w polskiej turystyce. W przyszłym roku szykują się wyższe ceny

Źródło: Wprost