Polskie rolnictwo jest dziś w punkcie zwrotnym. Rosną koszty, ceny skupu są niestabilne, a regulacje coraz bardziej restrykcyjne. Jak z Pana perspektywy wygląda kondycja krajowego sektora mleczarskiego?
Myślę, że ta kondycja jest bardzo zróżnicowana — w zależności od segmentu oraz profilu oferowanych produktów. Mówię tu oczywiście z perspektywy przetwórcy. To, co jednak możemy powiedzieć na pewno, to fakt, że mamy obecnie do czynienia z nadpodażą mleka na świecie. I nie dotyczy to wyłącznie Polski — dodatnia dynamika produkcji występuje także w Unii Europejskiej, Stanach Zjednoczonych czy w regionie Oceanii. Ta nadpodaż sprawia, że producenci mleka znajdują się dziś na granicy rentowności.
Jeśli chodzi o przetwórców, ich sytuacja jest zróżnicowana i w dużej mierze zależy od profilu produkcji. W przypadku firm, które mają zdywersyfikowany miks — obejmujący zarówno produkty typu B2B, czyli tzw. commodities, jak i jednocześnie dysponują relatywnie silną marką oraz istotną skalą wolumenową — ich sytuacja jest zdecydowanie lepsza. Znacznie trudniej mają podmioty oparte wyłącznie na modelu B2B oraz te, które nie zbudowały silnej marki. Dlatego uważam, że mamy do czynienia z bardzo zróżnicowanym obrazem sektora i trudno o jednoznaczną ocenę.
Jedno natomiast wydaje się pewne: po stronie producentów mleka rentowność jest dziś bardzo trudna do osiągnięcia, a w wielu przypadkach gospodarstwa funkcjonują na granicy opłacalności, co w praktyce ogranicza ich możliwości rozwoju.
Mówił Pan o nadpodaży mleka na rynku – z czego ona wynika? Czy mamy po prostu za mało przetwórców, czy przyczyny są inne?
Nadpodaż mleka wynika przede wszystkim z tego, że produkcja wyrobów mlecznych rośnie szybciej niż popyt. Innymi słowy, mamy więcej produktów pochodzących z mleka, przy jednocześnie słabszym zapotrzebowaniu na rynku.
Ten rynek jest przy tym bardzo wrażliwy na wszelkie dysproporcje. Nawet niewielkie wahania między podażą a popytem potrafią wywoływać gwałtowne ruchy cenowe. Bardzo dobrze widać to na przykład na rynku tłuszczu mlecznego — to obszar, w którym w ciągu zaledwie kilku tygodni ceny potrafią zmieniać się nawet o kilkadziesiąt procent.
Wspomniał Pan o różnicach między ceną surowca na rynku pierwotnym a ceną produktu na półce sklepowej. Jak dziś wygląda podział marży w łańcuchu: rolnik – przetwórca – dystrybutor? Czy jest on, Pana zdaniem, sprawiedliwy i gdzie pojawiają się największe problemy?
Nie da się na to pytanie odpowiedzieć jednoznacznie, bo trzeba uwzględnić kilka istotnych elementów. Ja reprezentuję spółdzielnię i z tej perspektywy podział marży między dostawcą mleka — który jest jednocześnie właścicielem spółdzielni — a przetwórcą, czyli samą spółdzielnią, wygląda specyficznie. Spółdzielnia jest podmiotem, który wspólnie ze swoim właścicielem decyduje, czy w danym momencie powinna generować zysk, czy nawet ponieść stratę, aby zbuforować sytuację rolnika.
W tym sensie w relacji producent mleka – spółdzielnia mamy do czynienia z jednym, wspólnym mechanizmem. Nieco inaczej wygląda to z perspektywy prywatnych przetwórców. Często powtarzam, że spółdzielnia płaci za mleko tyle, ile może, a podmiot prywatny — tyle, ile musi. To dobrze oddaje istotę różnicy w podejściu.
Jeśli natomiast spojrzymy na najbardziej interesujący dla wszystkich obszar, czyli relację między przetwórcami a dystrybutorami, to widać wyraźną asymetrię w przenoszeniu zmian rynkowych. I ta asymetria nie działa na korzyść przetwórców. Ich siła negocjacyjna jest po prostu słabsza — handel jest bardziej skonsolidowany, lepiej zorganizowany i dysponuje większą siłą przetargową.
Oznacza to, że gdy na rynku pojawia się niedobór produktów mlecznych, wzrost cen bardzo szybko znajduje odzwierciedlenie na półkach sklepowych. Natomiast w sytuacji nadpodaży spadki cen nie są przenoszone równie szybko — pojawia się wyraźne opóźnienie, swego rodzaju inercja. To właśnie te przesunięcia, wynikające z różnicy sił negocjacyjnych, sprawiają, że przewaga pozostaje po stronie sieci handlowych.
Czyli na tak nieprzewidywalnym rynku są Państwo w stanie zapewnić pewnego rodzaju bufor bezpieczeństwa?
Tak, dokładnie o to chodzi. Jesteśmy w stanie tworzyć takie bufory, choć oczywiście nie w nieskończoność. Nasze możliwości są ograniczone, bo zasoby finansowe również mają swoje granice. Możemy jednak realnie wydłużyć okres, w którym produkcja mleka pozostaje na poziomie co najmniej rentowności bliskiej zeru lub nieznacznie dodatniej. Z perspektywy producentów to bardzo istotne, bo pozwala im przetrwać trudniejsze momenty na rynku i utrzymać ciągłość działalności.
Jesteśmy na Europejskim Kongresie Gospodarczym w Katowicach, gdzie w wielu panelach pojawia się hasło „zrównoważony łańcuch wartości”. Nie tylko w kontekście środowiskowym, ale też ekonomicznym i społecznym. Jak Państwo, jako SPOMLEK, rozumiecie ten zrównoważony łańcuch wartości?
Można spojrzeć na zrównoważony łańcuch wartości z dwóch stron. Pierwsza to strona ekonomiczna i o niej już częściowo rozmawialiśmy. Chodzi o to, aby długoterminowo rozkład marż był możliwie stabilny, bo jeśli ta równowaga zostaje trwale zaburzona, to cały łańcuch zaczyna się destabilizować. Jednak ta perspektywa jest, w moim odczuciu, mniej interesująca. Znacznie ważniejszy jest wymiar ESG, czyli szeroko rozumiana odpowiedzialność środowiskowa i społeczna.
Reprezentuję spółdzielnię o przychodach na poziomie około 1,3 miliarda złotych, ale w skali rynku przetwórców nie jesteśmy dużym podmiotem, raczej średnim. To oznacza, że nasze możliwości inwestycyjne w obszarze ochrony środowiska są ograniczone. Mimo to realizujemy takie działania, przede wszystkim dlatego, że koncentrujemy się na projektach, które jednocześnie przynoszą korzyści ekonomiczne. Oznacza to, że dziś działania prośrodowiskowe bardzo często idą w parze z efektywnością kosztową. Oszczędność energii, wody, odzysk mediów czy zmiany w systemach energetycznych to nie tylko korzyści dla środowiska, ale również realne oszczędności finansowe. Dlatego te projekty są u nas konsekwentnie wdrażane.
W jednym z zakładów uruchomiliśmy silnik trigeneracyjny. W wielu miejscach korzystamy również z tzw. kredytów ekologicznych, które pozwalają ograniczać zużycie energii i wody. W naszych zakładach takich inicjatyw jest bardzo dużo.
Jeśli chodzi o drugi filar, czyli aspekt społeczny, to trzeba powiedzieć, że jeszcze przed erą ESG funkcjonowała koncepcja CSR, czyli społecznej odpowiedzialności biznesu, i zawsze traktowaliśmy ją bardzo poważnie. W lokalnych społecznościach nie chodziło nam o rozgłos medialny, ale o realną obecność. W większości miejsc, gdzie działamy, społeczność po prostu wie, że SPOMLEK tam funkcjonuje, i jesteśmy tam aktywni na wielu poziomach.
Prowadzimy też ogólnopolskie inicjatywy, takie jak tworzenie „Serenadowych kącików zabaw” w placówkach medycznych — w szpitalach i przychodniach. To przestrzenie, które pozwalają dzieciom i ich rodzicom choć na chwilę oderwać się od stresującego otoczenia. Realizujemy kilka takich projektów rocznie i łącznie powstało już ponad 50 takich miejsc.
Jeśli chodzi o obszar governance, czyli zarządzania, to w naszym przypadku model spółdzielczy niejako naturalnie wpisuje się w tę ideę. Kluczowe jest to, że dostawcy mleka są jednocześnie współwłaścicielami i mają reprezentację w radzie nadzorczej, co oznacza realny nadzór nad działalnością spółdzielni. Ten mechanizm jest więc „wbudowany” w strukturę organizacyjną i stanowi fundament naszego modelu działania.
Polska pozostaje ważnym graczem w sektorze rolno-spożywczym, szczególnie mleczarskim. Czy Pana zdaniem utrzymamy tę pozycję lidera i co musiałoby się zmienić, żeby ją zachować?
Myślę, że Polska rzeczywiście wyróżnia się w produkcji mleka. Nawet wtedy, gdy w wielu krajach Unii Europejskiej produkcja zaczynała spadać, u nas wciąż rosła. To pokazuje, że warunki dla sektora były relatywnie dobre. Nie chciałbym jednak sprowadzać tego tylko do jednej przyczyny, choć częściowo to się nakłada — od dłuższego czasu produkcja roślinna bywa nierentowna, więc część gospodarstw naturalnie przechodzi w stronę mleczarstwa. To dawało przez pewien czas lepszą stabilność, choć dziś ten segment też jest już raczej na granicy opłacalności.
Wolałbym jednak, żeby rozwój był efektem świadomych decyzji, a nie tylko reakcji na sytuację rynkową i tu kluczowe są trzy rzeczy. Pierwsza to budowanie marek przez polskich przetwórców. Jesteśmy dużym producentem mleka, ale około 40 proc. musimy eksportować. Żeby robić to z wartością dodaną, potrzebujemy silnych marek, szczególnie na rynkach zagranicznych. A te łatwiej budować, gdy mamy mocną pozycję w kraju. Oczywiście to trochę zderza się z trendem marek własnych sieci handlowych, które rosną bardzo szybko. Ale marka producenta działa inaczej — daje tożsamość, rozpoznawalność i w dłuższym czasie większą siłę rynkową.
Widzimy na przykładzie Ukrainy. Tam nie prowadzimy szczegółowych badań, ale z obserwacji wynika, że nasza marka może być nawet bardziej rozpoznawalna niż w Polsce. To ciekawy efekt, który pokazuje, jak działa konsekwentna obecność na rynku. Druga sprawa to egzekwowanie przepisów. Ostatnio dużo mówi się o promocjach typu masło za 95 groszy. Dla konsumenta to atrakcyjna cena, ale problem polega na tym, że ona kompletnie zaburza postrzeganie wartości produktu.
Koszt wytworzenia masła jest wielokrotnie wyższy, a mimo to takie promocje funkcjonują. Formalnie mamy przepisy zakazujące sprzedaży poniżej kosztów, ale w praktyce są one trudno egzekwowalne. To powoduje, że rynek traci punkt odniesienia, a wartość produktów mlecznych jest w dłuższym okresie zaniżana. Trzecia kwestia to konsolidacja branży i tutaj widziałbym potrzebę uproszczenia procedur, szczególnie wtedy, gdy łączą się podmioty, które nie mają realnego wpływu na układ rynku.
Dziś nawet przy relatywnie niewielkich fuzjach jak nasze ostatnie połączenie z OSM Bychawa, wielokrotnie mniejszą spółdzielnią, procedury są bardzo rozbudowane, podobne jak przy dużych transakcjach rynkowych. To oznacza dużo czasu, analiz i formalności. Jeśli nie ma ryzyka powstania dominującej pozycji, warto byłoby te procesy uprościć. To mogłoby przyspieszyć konsolidację i wzmocnić cały sektor mleczarski w Polsce.