Pięć zasad karania pracowników

Pięć zasad karania pracowników

Dodano:   /  Zmieniono: 
Umiejętne karanie to – obok systemu nagród – jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania firmą. Tylko pamiętaj: jesteś dla swoich podwładnych szefem, a nie rodzicem czy tym bardziej sędzią.

Koniec roku szkolnego. Świadectwa już rozdane, nauczycielki pożegnane. Jaś wchodzi wesołym krokiem do domu i myśli: „No, jeszcze tylko wciry i wakacje!”. Znacie tę anegdotę? Przytaczają ją na swoich szkoleniach dla szefów Jerzy Gut i Wojciech Haman, autorzy książki „Psychologia szefa”, jako przykład dobrego karania. Nie chodzi, rzecz jasna, o to, że kara jest fizyczna – to tylko symbol. Ale o to, że – jak tłumaczą Gut i Haman – jest konkretna i konsekwentna, adekwatna do winy (Jaś dostał lanie za konkretne przewinienie), rozpoczęta i zakończona w krótkim czasie – nie będzie się za nim wlokła przez całe wakacje. Dlatego, mimo że Jaś nie lubi być karany (ktoś lubi?), nie wpada w depresję ani zniechęcenie, lecz z optymizmem myśli o przyszłości.

Żarty żartami, ale jedno jest pewne: kara jest silnym narzędziem zarządzania w każdej organizacji. Odpowiednio zastosowana jest w stanie w dość szybkim czasie wyeliminować niepożądane postawy pracowników. Uwaga: do motywowania zdecydowanie lepsze są nagrody. A więc każdy szef powinien umieć i nagrodzić, i ukarać – te dwie umiejętności są niezbędne z punktu widzenia strategii zarządzania. Problem w tym, że najczęściej nie umiemy karać. Przykład? Pan Rafał notorycznie spóźnia się na zebrania w pracy, nie szanując czasu swojego szefa i kolegów. Po ustnym upomnieniu przez przełożonego i zagrożeniu obcięcia premii, przez tydzień się nie spóźnia, jednak w kolejnym tygodniu sytuacja wraca na stare tory. Jeśli szef nie zastosuje sankcji, przed którą ostrzegał swojego pracownika, da zielone światło nawykowi spóźniania się. Oto co może pomyśleć pracownik: „Znów pogada sobie i tyle. Przez trzy dni będę na czas, szef się uspokoi, a potem mu przejdzie”. Ta niekonsekwencja sprawia, że kara nie spełnia swojego celu – nie motywuje pracownika do zmiany niepożądanego zachowania. Staje się raczej środkiem doraźnym do tego, żeby przełożony ulżył swoim emocjom. A na półśrodki szkoda czasu.

Jak zatem zachować się, gdy wezwiemy naszego pracownika na dywanik? Te pięć punktów z pewnością ułatwi ci życie.

1. NIE BAW SIĘ W RODZICA

Wielu szefów popełnia błąd,wchodząc w rolę rodzica. Wdają się z pracownikiem w pyskówki, albo – odwrotnie – przepytują go jak ojciec, który przyłapał syna na wagarach. Pracownik kręci, w dodatku przekonuje, że to nie jego wina. Szefowie lubią też prawić mowy umoralniające, które, jak wszyscy wiemy z doświadczenia, prawie nigdy nie spełniają swojej roli. Ludzie nie zmieniają się pod wpływem słów, tylko pod wpływem przykładów i konsekwencji. Zamiast wchodzić w rolę rodzica (jednocześnie zmuszając pracownika do wchodzenia w rolę dziecka), rozmawiaj z nim jak dorosły z dorosłym. A więc nazywaj problem wprost, mów o konkretach i przede wszystkim bądź konsekwentny.

2. WEŹ GŁĘBOKI ODDECH

Inna pułapka to karanie pod wpływem emocji. Lepiej odczekać chwilę, uspokoić się, zastanowić nad rzeczywistą wagą sytuacji. Uświadom pracownikowi, na jakie rzeczywiste koszty i konsekwencje (także emocjonalne) cię naraził. A potem w rzeczowej rozmowie nazwij swoje emocje. To ważne, żebyś umiał się do nich przyznać – dzięki temu pracownik nie potraktuje cię jak zębatki w potężnej, bezosobowej maszynie korporacji. Jeśli zobaczy w tobie człowieka, trudniej mu będzie pomyśleć sobie: „Co mnie obchodzi szef i jego problemy?”.

3. BĄDŹ KONKRETNY

Kara nie odniesie żadnego skutku, jeśli pracownik nie dowie się, za co konkretnie jest wymierzana. Jeśli wymierzasz karę – jasno sformułuj, za co pracownik ją dostaje i jakie ma ponieść konsekwencje. Jeśli negatywne konsekwencje nie zostaną klarownie przedstawione, mogą zostać zbagatelizowane. A w pracowniku obudzi się poczucie krzywdy i niesprawiedliwości – bo zostaje ukarany, choć nie przekroczył(w swoim mniemaniu) granicy. Zatem niech powody kary będą jasne i wyraźnie nakreślone.

4. NIE PRZECIĄGAJ SPRAWY

Udzielanie kary nie jest sytuacją przyjemną ani dla pracownika, ani dla pracodawcy. Dlatego nie warto tego momentu odkładać ani rozciągać w czasie. Autorzy książki „Psychologia szefa” radzą, by taka rozmowa była krótka, zwięzła i na temat. Nie daj też sobie przerywać do momentu zakomunikowania konsekwencji. Dopiero potem daj pracownikowi się wypowiedzieć o zaistniałej sytuacji. Ale niech to nie będą niekończące się dyskusje. Dlatego po wysłuchaniu drugiej strony bardzo wyraźnie zakończ rozmowę – to sprawi, że ukarany nie będzie się łudził, że ma jeszcze jakiś wpływ na odkręcenie twojej decyzji.

5. WYCIĄGNIJ RĘKĘ

Dobrze użyta kara ma za zadanie zmianę na lepsze. Dlatego zakończeniem procesu karania powinno być wyciągnięcie pomocnej dłoni do kogoś, kto popełnił błąd. Warto na przykład zapytać pracownika, czy możesz mu jakoś pomóc rozwiązać problem, który stał się przyczyną jego wykroczenia. W tej sprawie jednak umów się raczej na oddzielne spotkanie – taka rozmowa nie powinna się odbywać w tym samym czasie, co udzielenie kary. Być może pracownik żadnej pomocy nie potrzebuje, ale już sama twoja gotowość do jej udzielenia zmotywuje go do zmiany zachowania, a i ryzyko powtórzenia wykroczenia również będzie mniejsze.

Jeśli te rady weźmiesz sobie do serca, nie będziesz sędzią, tylko mądrym szefem. W końcu jako szefowi zależy ci nie tyle na wymierzaniu sprawiedliwości, ile na tym, żeby przykre sytuacje związane z narażaniem cię na straty finansowe, stres i przykrości się nie powtarzały.

Więcej możesz przeczytać w 38/2014 wydaniu tygodnika Wprost.

Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App StoreGoogle Play.

 0

Czytaj także