Wyzwania i przyszłość firm rodzinnych w Polsce

Dr Dawid Rejmer: Jakie były kluczowe momenty w historii rozwoju przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce, szczególnie po transformacji ustrojowej 1989 roku?

Prof. Krzysztof Safin: Rozwój firm rodzinnych w Polsce po 1989 roku rozpoczął się w atmosferze nieuświadomienia. Pojęcie „firmy rodzinnej” istniało, ale brakowało mu jasnego społecznego i ekonomicznego kontekstu. Przedsiębiorcy często nie rozumieli, że ich działalność wpisuje się w tę kategorię, a część wręcz unikała tego terminu, uważając, że jest on utożsamiany z małym, prowincjonalnym biznesem. Z historii jeszcze pamiętaliśmy biznesy rodzinne o takich dobrze brzmiących nazwach jak Wedel, Blikle czy Kruk. Dopiero w kolejnych latach pojawiły się refleksje wśród przedsiębiorców na temat wspólnych wartości i potrzeba integrowania się oraz ochrony istoty firm rodzinnych.

Ważnym krokiem były również pierwsze badania oraz próby wprowadzenia rozwiązań prawnych wspierających sukcesję, takie jak zarząd sukcesyjny czy fundacja rodzinna.

Rozwój ekonomiczny firm rodzinnych przebiegał równolegle do ogólnej przedsiębiorczości w Polsce – zmagały się z podobnymi wyzwaniami, takimi jak bariery rozwojowe czy potrzeba profesjonalizacji. Przełomem cywilizacyjnym stała się obecność Polski w Unii Europejskiej, co pozwoliło firmom rodzinnym na pełnoprawne funkcjonowanie w zglobalizowanym otoczeniu.

Jednak kluczowym wyzwaniem, które wyróżnia firmy rodzinne, jest sukcesja – proces przekazywania biznesu kolejnemu pokoleniu. To właśnie zmiana pokoleniowa staje się centralnym punktem dyskusji o przyszłości firm rodzinnych, które muszą równoważyć tradycję, wartości rodzinne i nowoczesne podejście do zarządzania

Czy na początku transformacji bycie firmą rodzinną to był wstyd? To dlatego firmy w nazwach miały import, export lub końcówki „-pol”?

Badania nad przedsiębiorstwami rodzinnymi w Polsce wykazały, że przez lata brakowało jasnej definicji i zrozumienia, czym jest firma rodzinna. Często przedsiębiorcy byli zaskoczeni, że ich działalność można tak określić, a termin ten bywał postrzegany jako mało prestiżowy, kojarzony z małymi, rzemieślniczymi biznesami czy bazarowym handlem.

Dla wielu utożsamianie się z firmą rodzinną było wręcz wstydliwe, gdyż jeszcze niedawno przedsiębiorcy byli postrzegani jako „prywaciarze” czy „badylarze”. Ambicje nowoczesnego biznesu sprawiały, że właściciele często unikali tej etykiety, chcąc prezentować się jako bardziej profesjonalni i międzynarodowi.

Brak tradycji i głębszych korzeni firm rodzinnych w polskiej kulturze gospodarczej również utrudniał zrozumienie tego pojęcia. Nawet w okresie międzywojennym, mimo istnienia znanych marek, takich jak Wedel czy Blikle, biznes opierał się głównie na etatystycznych zasadach, a nie na indywidualnej przedsiębiorczości. Co ciekawe, choć wiele firm miało wszystkie cechy firmy rodzinnej – własność, zarządzanie przez członków rodziny, współpracę bliskich – tylko 40 proc. badanych przyznawało, że ich firma rzeczywiście taka jest. Ten brak świadomości oraz zakorzenienia tradycji rodzinnych w biznesie był istotnym wyzwaniem, które na przestrzeni lat stopniowo ulegało zmianie.

Od którego momentu dostrzegł pan, że rodzinność w biznesie przestała być wstydem, a zaczęła być powodem dumy?

W latach 90. firmy rodzinne w Polsce nie cieszyły się wysokim prestiżem, podobnie jak mały biznes w ogóle. Analizy rankingu zawodów z tamtego okresu wskazywały, że takie jak właściciel małego sklepu czy taksówkarz były plasowane na samym dole hierarchii społecznej, w przeciwieństwie do zawodów takich jak lekarz czy profesor. Dopiero w późniejszych latach, gdy zaczęły pojawiać się nazwiska najbogatszych Polaków, sukcesy osiągane przez przedsiębiorców rodzinnych zaczęły zmieniać postrzeganie ich działalności.

Przełomowy moment nadszedł w pierwszych latach XXI wieku, kiedy to prestiż przedsiębiorców rodzinnych wyraźnie wzrósł.

Media coraz częściej dostrzegały osiągnięcia rodzinnych biznesów, a sukcesy tych firm zaczęły być postrzegane jako efekt ciężkiej pracy i wytrwałości. To właśnie dzięki temu, że przedsiębiorcy rodzinnych firm zaczęli samodzielnie budować swój autorytet, zmieniło się społeczne postrzeganie ich roli w gospodarce i społeczeństwie. Właśnie wtedy można mówić o przełomie, który wzmocnił pozycję i znaczenie biznesów rodzinnych w Polsce.

Mamy problem z samą definicją czym jest firma rodzinna?

Brak jednej, spójnej definicji firmy rodzinnej utrudnia zarówno porównania międzynarodowe, jak i zakorzenienie tego pojęcia w Polsce. Nie istnieją prawne ani statystyczne ramy, które jednoznacznie określałyby liczbę i charakter tych firm. W praktyce często stosuje się kryterium autoidentyfikacji – to przedsiębiorcy sami decydują, czy ich działalność można nazwać rodzinną, co podkreśla subiektywny charakter tego pojęcia. Dodatkowym wyzwaniem jest zmieniająca się definicja rodziny, co jeszcze bardziej komplikuje stworzenie uniwersalnej definicji.

Moim zdaniem nie doczekamy się jednej uniwersalnej definicji firmy rodzinnej.

Czym jest dla pana firma rodzinna?

W moich badaniach za firmę rodzinną uznawano przedsiębiorstwo, niezależnie od jego formy prawnej, które spełniało kilka kluczowych kryteriów. Przede wszystkim ponad 50 proc. własności musiało należeć do rodziny, co gwarantowało znaczący jej wpływ na funkcjonowanie firmy. Dodatkowo zarządzanie przedsiębiorstwem lub nadzór nad jego działalnością, np. poprzez rolę prezesa, członka zarządu czy rady nadzorczej, również musiało być w rękach członka rodziny.

Istotnym wyróżnikiem było także kryterium transferu generacyjnego, czyli zamiar utrzymania firmy w rękach rodziny w kolejnych pokoleniach. Oznaczało to, że sama własność lub zarządzanie przedsiębiorstwem przez rodzinę nie wystarczały, jeśli brakowało długoterminowego planu kontynuacji rodzinnego charakteru działalności. To właśnie zamiar przekazania firmy następnym pokoleniom definiował ją jako faktycznie rodzinną, podkreślając jej specyfikę oraz znaczenie w kontekście kulturowym i gospodarczym.

Takie podejście nie tylko pozwalało na bardziej kompleksowe zrozumienie fenomenu firm rodzinnych, ale również uwzględniało ich rolę jako trwałych podmiotów gospodarczych, których działalność wykracza poza bieżące zarządzanie, budując ciągłość tradycji i wartości rodzinnych.

Analizując raporty dotyczące firm rodzinnych w Polsce, można znaleźć dane wskazujące, że stanowią one od 30 do nawet 70 proc. wszystkich przedsiębiorstw. Skąd wynika tak duży rozstrzał? Czy jest to kwestia błędów w raportach, różnic w definicji, czy może jeszcze innych czynników?

Różnice w statystykach dotyczących firm rodzinnych w Polsce wynikają przede wszystkim z braku jednolitej definicji tego pojęcia, co prowadzi do znaczących rozbieżności w rezultatach badań. Na przykład, jeśli w definicji uwzględnia się jednoosobowe działalności gospodarcze, które w krajach takich jak Niemcy czy Polska mogą być uznawane za rodzinne ze względu na ich wpływ finansowy na rodzinę, udział firm rodzinnych w gospodarce może wynosić nawet 70 proc. Z kolei bardziej restrykcyjne kryteria, takie jak konieczność zatrudniania osób spoza rodziny lub udział w zarządzaniu przez większą liczbę członków rodziny, mogą zmniejszać ten odsetek do około 30 proc.

Przykładowo, badania zlecone przez PARP uwzględniały kryterium zatrudniania osób z zewnątrz przez jednoosobowe działalności gospodarcze, co pozwoliło oszacować udział firm rodzinnych na poziomie od 36 do 78 proc. w zależności od zastosowanej metodologii. Tego typu różnice mają również wpływ na szacowanie ich wkładu w PKB.

Taki chaos definicyjny znacząco utrudnia tworzenie porównywalnych danych i wskazuje na potrzebę wypracowania bardziej spójnych kryteriów, które mogłyby być stosowane zarówno na poziomie krajowym, jak i międzynarodowym. Niestety, brak jest obecnie konsensusu ani wystarczająco silnych inicjatyw, które pozwoliłyby uporządkować tę kwestię.

Dlaczego większość firm rodzinnych funkcjonuje jako jednoosobowe działalności gospodarcze? Czy widzi pan tendencję do przechodzenia na inne formy prawne?

Firmy rodzinne rzadko powstają z założeniem, że będą przedsiębiorstwami rodzinnymi. Częściej są wynikiem indywidualnej inicjatywy jednej osoby, do której dołącza partner, małżonek lub inny członek rodziny. Forma działalności gospodarczej jest zazwyczaj wybierana ze względu na prostotę i niskie koszty początkowe, choć jest obarczona ryzykiem, szczególnie w kontekście późniejszej sukcesji.

Problemy zaczynają się ujawniać w momencie przekazywania majątku następnemu pokoleniu, kiedy to konieczne staje się uregulowanie podziału kapitału i udziałów. Wówczas w proces angażowani są prawnicy, którzy muszą często tworzyć skomplikowane rozwiązania, aby sprostać wyzwaniom sukcesji. Z perspektywy statystyk i obserwacji wynika, że firmy rzadko od początku są planowane jako rodzinne. Zazwyczaj ich rodzinny charakter rozwija się z czasem, wraz z dołączaniem kolejnych członków rodziny do działalności

Jakie są etapy rozwoju firmy rodzinnej? Czy firmy rodzinne rozwijają się podobnie? Jakie wskazałby pan kamienie milowe rozwoju firm rodzinnych?

Firmy rodzinne mają wspólne cechy, takie jak wartości, zaangażowanie i więzi rodzinne, jednak każda z nich to unikalna historia pełna wzlotów i upadków. Ich rozwój jest zindywidualizowany, co sprawia, że trudno je uogólniać. Kluczowym momentem, który różnicuje losy takich firm, jest sukcesja – proces przekazywania przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu. To właśnie sukcesja, z jej różnorodnymi wyzwaniami i możliwościami, stanowi najciekawsze pole do obserwacji i pracy dla osób wspierających przedsiębiorstwa rodzinne.

Jakie widzi pan największe wyzwania związane z sukcesją?

Jednym z największych współczesnych wyzwań firm rodzinnych jest brak chętnych do przejęcia przedsiębiorstwa. Coraz częściej dzieci właścicieli wybierają własną drogę zawodową, a przejęcie rodzinnego biznesu odkładają na bliżej nieokreśloną przyszłość lub w ogóle je odrzucają.

Właściciele natomiast często opóźniają decyzję o sukcesji, zarządzając firmą aż do późnej starości, co prowadzi do sytuacji, w której sukcesorzy przejmują firmę w wieku, w którym sami powinni już myśleć o jej przekazaniu.

Na fali transformacyjnej przedsiębiorczości lat 90. przedsiębiorcy często czerpali ogromną radość z tworzenia, rozwijania i budowania swojego biznesu, co sprawiało, że kwestie przekazania firmy były spychane na dalszy plan. Jeden z przedsiębiorców podsumował to słowami: „Przyzwyczaiłem się już do tego, że jestem śmiertelny, ale wciąż nie mogę przyzwyczaić się do myśli, że ktoś mógłby mnie zastąpić”. Tego typu mentalność sprawiała, że proces sukcesji był często pomijany lub odkładany na później.

W przeszłości brakowało edukacji i tradycji sukcesji, co powodowało, że przedsiębiorcy, skupieni na budowie i rozwijaniu firmy, rzadko myśleli o jej przyszłości po ich odejściu. Dziś proces edukacyjny w tym zakresie postępuje, jednak opór przed oddaniem kontroli i trudności z przekonaniem kolejnego pokolenia do kontynuacji biznesu pozostają istotnym problemem, narażając firmy na ryzyko rozpadu i negatywne konsekwencje dla ich pracowników.

Dostrzega pan jakieś różnice między regionami Polski w podejściu do sukcesji?

Badania wskazują, że regionalne różnice, takie jak tradycja czy zakorzenienie społeczne, nie mają większego wpływu na procesy sukcesyjne w firmach rodzinnych. Choć w przeszłości, zwłaszcza na początku lat 90., mogło to odgrywać pewną rolę, obecnie trudno zauważyć, by tradycje takie jak przekazywanie biznesu najstarszemu synowi miały istotne znaczenie. Właściciele i ich dzieci nie wykazują, by te regionalne uwarunkowania wpływały na podejmowane decyzje sukcesyjne.

Jakie są najczęstsze modele konfliktów w firmach rodzinnych i jak można nimi zarządzać?

Konflikty w firmach rodzinnych często mają charakter relacyjny i wynikają ze specyfiki łączenia ról rodzinnych i biznesowych. Problemy mogą pojawiać się na styku obszarów takich jak własność, zarządzanie i relacje rodzinne – np. gdy rodzic pełni jednocześnie funkcję prezesa, a dziecko jest zarówno pracownikiem, jak i podwładnym.

Dodatkowo konflikty mogą być wzmacniane przez proces sukcesji, zwłaszcza gdy obcy pracownik wykazuje większe kompetencje niż członek rodziny, co rodzi napięcia.

Podłożem wielu konfliktów jest także brak rozmów w rodzinach o wartościach, roli biznesu i odpowiedzialności poszczególnych członków. Nierzadko przedsiębiorcy angażują rodzinę w biznes zbyt wcześnie lub zbyt późno, tworząc nieuzasadnione oczekiwania co do ich przyszłych ról. Współczesnym trendem w polskich firmach rodzinnych jest dążenie do modelu właścicielskiego, w którym członkowie rodziny czerpią zyski z biznesu, ale ograniczają swoje bezpośrednie zaangażowanie operacyjne. To podejście pozwala na uspokojenie relacji w firmie i skupienie się na jej wynikach ekonomicznych, co staje się istotnym kierunkiem rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych.

Jak te procesy sukcesyjne w polskich firmach rodzinnych wypadają na tle przedsiębiorstw rodzinnych z innych krajów?

Proces sukcesji w Polsce jest jednocześnie podobny i różny od modeli spotykanych w innych krajach. W naszym kraju brak jest długiej tradycji sukcesyjnej i ugruntowanej kultury przekazywania przedsiębiorstw. Rzadko spotyka się chociażby model biznesowy, w którym dzieci odkupują udziały od rodziców, co mogłoby wzmacniać ich zaangażowanie i odpowiedzialność. W Polsce sukcesja często polega na prostym przekazaniu majątku wraz z prawami i obowiązkami, czemu sprzyjają również przepisy prawa.

Często jednak sukcesja nie jest pełna – rodzice na próbę przekazują zarządzanie, pozostawiając sukcesora w roli pracownika, a nie prawdziwego lidera. W takich przypadkach zarządzanie mogłoby równie dobrze zostać powierzone osobie spoza rodziny, co wskazuje na brak jasnego planu sukcesyjnego.

Brak biznesowego podejścia do sukcesji oraz opóźnianie decyzji o jej przeprowadzeniu to kluczowe wyzwania, z którymi zmagają się polskie firmy rodzinne. Konieczność wypracowania bardziej świadomych i odpowiedzialnych modeli przekazywania biznesu wciąż pozostaje istotnym obszarem do rozwoju.

Czy takie odkupienie firmy od rodziców to test na gen przedsiębiorczości u sukcesorów?

Kiedyś miałem taki przykład z przedsiębiorcą, który opowiadał o tym, że kilkunastu członków rodziny ciągle przychodzi do niego i próbuje mu mówić, co i jak ma robić. Krytykują, doradzają, wskazują, co mógłby zrobić lepiej. Zaproponowałem mu, żeby zastosował taki amerykański model, w którym członkowie rodziny tworzą spółkę i odkupują od niego firmę. Przedsiębiorca zaproponował to na publicznym spotkaniu rodzinnym. Od tego czasu skończyły się wszelkie wycieczki, doradzania i proponowanie rozwiązań. Już przestali wiedzieć lepiej.

Coraz bardziej popularnym modelem sukcesji w Polsce jest tzw. sukcesja założycielska. Polega ona na tym, że młodsze pokolenie, zamiast bezpośrednio przejmować rodzinny biznes, rozwija własne przedsiębiorstwo, często w powiązaniu z branżą rodziców.

Przykładowo, jeśli rodzic prowadzi firmę szewską, dziecko może założyć firmę zajmującą się analizami rynkowymi w tej samej branży. Taki proces pozwala młodym ludziom zdobyć doświadczenie i rozwijać kompetencje w sposób niezależny, a w przyszłości możliwe jest połączenie obu działalności, co daje dodatkowe korzyści biznesowe.

Równocześnie pojawia się model właścicielski, w którym rodzice nie naciskają na dzieci, by kontynuowały ich działalność. Zamiast tego kładzie się nacisk na edukację w zakresie odpowiedzialności właścicielskiej, takich jak zarządzanie majątkiem, nadzór czy planowanie strategiczne. Dzieci mogą rozwijać własne ścieżki kariery, a zarządzanie firmą rodzinną zostaje powierzone profesjonalnym menedżerom.

Oba te podejścia odzwierciedlają współczesne zmiany społeczne i potrzeby młodszych pokoleń, które mają dziś wiele alternatywnych możliwości zawodowych. Są też przykładem na to, jak polskie firmy rodzinne coraz bardziej dostosowują proces sukcesji do zmieniających się realiów i oczekiwań kolejnych generacji.

Czyli dzisiejsi sukcesorzy nie są już przymuszani do przejmowania firmy po rodzicach?

Współczesnym trendem w polskich firmach rodzinnych jest model, w którym dzieci właścicieli nie są zmuszane do przejęcia zarządzania biznesem. Zamiast tego, coraz częściej pełnią one rolę właścicieli, a codziennym zarządzaniem zajmują się profesjonalni menedżerowie.

Takie podejście pozwala unikać napięć związanych z wyborem sukcesora spośród członków rodziny oraz zapewnia firmie profesjonalne prowadzenie.

Porównując polskie firmy rodzinne z niemieckimi, widoczne są różnice wynikające z odmiennych realiów historycznych i kulturowych. Polska, która stosunkowo późno weszła w orbitę gospodarki rynkowej, rozwija przedsiębiorczość rodzinną w kontekście globalnych trendów oraz zmieniających się postaw młodszych pokoleń. Zmiany te wpływają na inne podejście do sukcesji, zachowań właścicieli i narzędzi zarządzania w porównaniu do ugruntowanych wzorców zachodnich.

Polskie firmy rodzinne charakteryzują się większą elastycznością i poszukiwaniem alternatywnych rozwiązań sukcesyjnych. Choć inspirują się zachodnimi modelami, rozwijają własne, dostosowane do lokalnych uwarunkowań ścieżki, co wyróżnia je na tle bardziej ustrukturyzowanych przedsiębiorstw niemieckich.

Jakie formy wsparcia ze strony rządu lub organizacji pozarządowych są potrzebne, aby firmy rodzinne mogły się rozwijać?

Polskie firmy rodzinne zmagają się z wyzwaniami, które w innych krajach z dłuższą tradycją przedsiębiorczości rodzinnej są lepiej zaadresowane. Przedsiębiorcy często wskazują na potrzebę równego traktowania w przepisach prawa, np. by umożliwić zatrudnianie członków rodziny na takich samych zasadach jak w innych firmach. Podkreślają również, że prawo nie powinno utrudniać konkurencyjności, lecz ją wspierać.

Kwestia profesjonalizacji budzi mieszane uczucia. Choć zwiększenie dostępności wiedzy i narzędzi wsparcia, takich jak programy Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, jest pozytywnie oceniane, samo określenie „profesjonalizacja” może być odbierane jako sugerowanie, że dotychczasowe sukcesy wynikały z przypadku, co nie oddaje rzeczywistości. Przedsiębiorstwa rodzinne osiągają sukcesy dzięki ciężkiej pracy i świadomym decyzjom.

Wielu przedsiębiorców wskazuje, że brakuje w Polsce reprezentacji środowiska firm rodzinnych. Próby wprowadzenia struktur podobnych do samorządów gospodarczych z innych krajów europejskich nie przyjęły się ze względu na historyczne i kulturowe uwarunkowania.

To sprawia, że społeczność firm rodzinnych jest rozproszona i często pomijana w działaniach wspierających rozwój gospodarczy. Jak zauważyła jedna z rozmówczyń, mali i średni przedsiębiorcy rodzinni czują się zapomniani – ich potrzeby są ignorowane na rzecz dużych firm czy korporacji.

Niestety, o firmach rodzinnych politycy przypominają sobie najczęściej wtedy, gdy potrzebują dodatkowych wpływów podatkowych.

Ciekawym rozwiązaniem byłoby wprowadzenie narzędzi sukcesyjnych, takich jak specjalne pakiety informacyjne, które w niektórych krajach są udostępniane przedsiębiorcom w wieku emerytalnym. Tego typu materiały pomagają w przygotowaniu do procesu sukcesji, wskazując konkretne kroki i możliwości. W Polsce brakuje takich inicjatyw, co utrudnia wielu firmom przejście przez proces przekazania przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu.

Przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce potrzebują wsparcia w postaci edukacji, dostępnych narzędzi i polityki sprzyjającej ich rozwojowi. Nie chodzi o wyręczanie przedsiębiorców, ale o wskazywanie szans i ułatwianie dostępu do wiedzy, co mogłoby poprawić ich pozycję w gospodarce i zwiększyć ich konkurencyjność.

Jaką najważniejszą radę mógłby pan przekazać osobom prowadzącym firmy rodzinne lub planującym założenie takiej działalności?

Kluczowym wyzwaniem dla firm rodzinnych jest odpowiedź na pytanie, co stanie się z przedsiębiorstwem, gdy obecny właściciel nie będzie mógł lub chciał go prowadzić.

Wyimek: W Europie każdego roku tysiące firm określanych jako „niechciane” – bez sukcesorów w rodzinie – kończy działalność, co prowadzi do utraty miejsc pracy, wiedzy fachowej i lokalnych usług.

Sukcesja nie musi jednak ograniczać się do dzieci właściciela. Warto pamiętać, że firmę może przejąć również pracownik lub zewnętrzny menedżer, co, choć zmienia charakter przedsiębiorstwa, pozwala na zachowanie jego działalności, wartości i wkładu w lokalną społeczność. Ważne jest, aby przedsiębiorcy planowali przyszłość swojego biznesu nie tylko w wymiarze strategicznym, ale także sukcesyjnym, by zabezpieczyć jego trwałość i dziedzictwo.

Mógłby pan opowiedzieć o swoich najnowszych badaniach lub publikacjach dotyczących przedsiębiorstw rodzinnych?

W naszej uczelni realizujemy projekt poświęcony modelom biznesowym firm rodzinnych, który bada, co wpływa na ich kształt, ewolucję i zachowania. Analizujemy, w jakim stopniu rodzina jako zasób odgrywa kluczową rolę w tych firmach, a na ile determinują je czynniki zewnętrzne. Porównujemy również polskie doświadczenia z praktykami niemieckimi, aby lepiej zrozumieć specyfikę lokalnych modeli biznesowych.

W ramach projektu przeprowadziliśmy ponad 60 rozmów z właścicielami firm rodzinnych, przeglądając ich historie i strategie. Zgromadzone wnioski pomagają ocenić, na ile polskie biznesy rodzinne są nowoczesne i konkurencyjne, a na ile opierają się jeszcze na mechanizmach z przeszłości. Projekt pozwala spojrzeć na przedsiębiorstwa rodzinne jako dynamiczny element gospodarki, którego potencjał i wyzwania warto badać z różnych perspektyw.

Rozmawiał: dr r.pr. Dawid Rejmer, radca prawny i finansista, Partner Zarządzający Kancelarii Finansowej LEX