Program Transformacji Firmy to jak zmiana opon bez Pit-Stopu

Program Transformacji Firmy to jak zmiana opon bez Pit-Stopu

Jarosław Rutkowski, RPCG
Jarosław Rutkowski, RPCG Źródło: Materiały prasowe
Wykorzystaj potencjał swojej firmy, zdając się na zespół ekspertów, który pomoże ją wynieść na wyższy poziom. O tym, jak to wygląda w praktyce, rozmawiamy z Jarosławem Rutkowskim z firmy RPCG.

Czy w firmie wszystko można poprawić?

Tak, na sto procent. Nawet w bardzo poukładanych – wydawałoby się – organizacjach da się jeszcze wiele poprawić.

Nie jesteście tylko firmą konsultingową?

Zajmujemy się też wdrażaniem zmian i doprowadzamy do tego, że firmy funkcjonują znacznie lepiej, co się przekłada na wzrost EBITDA.

Jak to wygląda w praktyce – dezorganizuje pracę firmy na jakiś czas?

Absolutnie nie. Powtarzam moim klientom, że to jest jak zmiana opon w Formule 1, ale bez zjazdu do pit-stopu. Organizacja „jedzie”, a my modyfikujemy w trakcie jej działanie. Program transformacji trwa 9-12 miesięcy. A po zakończeniu firma funkcjonuje po nowemu – i to widać: w jakości pracy menedżerów i wynikach finansowych.

Ale na początku pewnie w firmie jest trema?

Jak przy każdej zmianie na nowe trochę jej jest. Zaczynamy audytem biznesu, żeby się dowiedzieć, w czym tkwi największy potencjał, gdzie są największe problemy, za co się powinniśmy zabrać najpierw. Po takim audycie widzimy na przestrzał, co nie działa w organizacji dobrze albo co mogłoby działać dużo lepiej. Potrafimy to zmierzyć i oszacować oraz opracować Program Transformacji organizacji, co się przekłada bezpośrednio na 3 mln, 5 mln czy 10 mln PLN w EBITDA.

Patrzycie tylko na cyfry?

Nie tylko, choć oczywiście statystyka jest bardzo istotna. Patrzymy też na to, jakich narzędzi używają menedżerowie na poszczególnych szczeblach, jak wyglądają spotkania i co z nich wynika, jak są podejmowane decyzje, czy są optymalne. Przeprowadzamy obserwacje i różnego typu badania, od analizy postaw kadry zarządzającej (m.in. sposoby podejmowania decyzji, ich egzekwowanie itp.) po badania statystyczne. Przyglądamy się, jak przebiegają procesy, na ile są skuteczne i jak mogą być uproszczone. Niezależnie od branży, działamy w trzech płaszczyznach: procesy, systemy zarządzania, które umożliwiają efektywne zarządzanie tymi procesami, oraz, co najważniejsze, stylami zachowania i postaw menadżerskich. Dwie pierwsze płaszczyzny jest o wiele łatwiej zmienić niż tę trzecią.

Najtrudniejsze jest wdrożenie zmian?

Bez dwóch zdań. Nie jesteśmy specjalistami od technologii czy techniki. Te aspekty każda firma ma dość dobrze opanowane. Klient, który osiągnął pozycję na danym ryku, wie, co robi i robi to dobrze. Często zdaje sobie sprawę, że coś nie działa najlepiej i próbuje to modyfikować. Natomiast my patrzymy na każdą organizację jak na całość i weryfikujemy, jaki de facto jest jej potencjał. Nawet jeśli jesteś już duży, jesteś numerem 2 czy nawet numerem 1 na rynku, to zawsze jest wewnątrz organizacji „drzemiący” w niej potencjał. Jest coś, co można zrobić lepiej. Każda organizacja się zmienia. Zmieniają się menedżerowie, każdy coś przyniesie, zmodyfikuje. Przez lata narastają komplikacje, zmieniają się role i odpowiedzialności, pokrywają się raporty i przepływy informacji – i tutaj są zadania dla nas.

Co najczęściej zawodzi? W mojej branży chyba komunikacja. A w innych?

To jest problem wszystkich organizacji: komunikacja wewnątrz firmy jest kluczowa. Zgodnie z powiedzeniem „ryba psuje się od głowy” istotne jest, aby każdy zarząd rozumiał, że jest kluczem do skutecznego i efektywnego funkcjonowania danej organizacji Jeśli zarząd nie będzie chciał – sam lub z pomocą zewnętrzną – przeprowadzić istotnych zmian, to organizacja sama z siebie się nie zmieni. Człowiek z natury woli pozostawać w strefie komfortu. Każde wyjście z niej wymaga wysiłku i nie wszyscy chcą podejmować takie wyzwania.

Niektóre firmy się kurczą, ale zachowują korporacyjne obyczaje, np. mnogość spotkań, na których siedzi cała ekipa, bo firma już nie ma tak rozbudowanej struktury jak dawniej, by ktoś jeszcze mógł w tym czasie pracować…

W 2018 roku realizowaliśmy projekt dla międzynarodowej firmy z branży Oil&Gas w Azerbejdżanie (jako podwykonawca dużej firmy konsultingowej). W tej ugruntowanej organizacji, z bardzo dobrze ułożonymi procesami, udało się obniżyć o prawie 24,1 proc. czasu spędzanego przez kadry na spotkaniach. Wiele osób przychodziło na nie niepotrzebnie albo nie miało nic do powiedzenia. Spotkania się przeciągały, nie skupiano się na tym, co istotne. Ograniczeniem czasu spotkań i drobnymi modyfikacjami w systemie zarządzania udało się podnieść wydajność pracowników odpowiadających za utrzymanie ruchu na terminalu paliwowo-gazowym średnio o 72 proc. Czas efektywnej pracy „na kluczu” przy urządzeniach wzrósł ze średnio 3,5 godziny do ponad sześciu.

Podpisałby się Pan pod pomysłem czterodniowego dnia pracy?

Jak najbardziej. To się już sprawdza na przykład w Australii i skuteczność osiągania celów się podniosła, mimo ograniczenia czasu pracy o jeden dzień.

A co Pan sądzi o pracy online?

Na dłuższą metę to się nie sprawdzi. Hybryda – tak, ale praca wyłącznie online – nie. Może kiedyś, w dalekiej przyszłości. Ludzie muszą się spotykać, bo inaczej nie zbudują relacji, bez których będzie im ciężko współpracować. Jesteśmy „stadni”, lubimy pogadać, czasami na tematy nie związane z pracą.

Wiele firm pracuje wyłącznie online od początku pandemii. Są mniej skuteczne, wytwarzają gorsze produkty?

To już jest zupełnie uzależnione od typu i modelu biznesu, który prowadzą. Wiemy, że pandemia wzmogła zmianę nawyków i ludzie dużo więcej kupują online, wymieniają się informacjami, a nawet spotykają online. Dla części nowoczesnych biznesów była i jest to zmiana na plus, ale czy da się to aplikować wszędzie? Uważam, że nie. Jak wspomniałem, może za wiele, wiele lat, ale czy wtedy będzie liczył się człowiek?

Wielu szefów uważa, że ich pracownicy są leniwi.

Człowiek z natury lubi różne rzeczy upraszczać, ale też chce być użyteczny. Z mojej praktyki wynika, że nie ma ludzi, którzy idą do pracy i chcą tam tylko leżeć. Nawet gdyby się tacy trafili, to będą chcieli leżeć tydzień, dwa, trzy. A potem się tym zmęczą i zaczną chcieć coś robić. Pytanie brzmi, jak – jako menedżer – jestem w stanie precyzyjnie określić pracownikowi cel na najbliższy czas – godzinę, parę godzin, dzień, tydzień – oraz jak jestem w stanie mu pomóc ten cel zrozumieć i osiągnąć. Trzeba się upewnić, czy pracownik zrozumiał cel tak samo, jak ja go rozumiem – właśnie z tym elementem wielu menedżerów nie radzi sobie dobrze. Trzeba pamiętać też, aby podnosić pracownikowi kompetencje oraz regularnie udzielać informacji zwrotnej, czy wykonał zadanie dobrze, czy należy coś poprawić. Nasze projekty polegają między innymi na wyszkoleniu menedżerów (zmiana postawy menadżerskiej) wszystkich szczebli, jak należy to robić.

I to trwa aż 9 miesięcy?

Musi tyle trwać, by wypracować i wprowadzić zmianę nawyku. To wynika z różnych badań uniwersyteckich i ja się z tym zgadzam, choć dziś niektórzy uważają, że można nawyki zmienić szybciej. Poza tym moje własne obserwacje pokazują, że jeśli chcemy coś zmienić o 180 stopni, to między 3 a 5 procent ludzi potrafi to zrobić samodzielnie. Pozostali potrzebują pomocy zewnętrznej. W przeciwnym razie będą wracać do starych nawyków. To dlatego mamy wzrost tylu nowych zawodów np. trener personalny na siłowni. W firmach naszą rolą jest zastąpić stare nawyki nowymi. Nasze Programy Transformacji kończymy dopiero wtedy, gdy nowe nawyki, zmodyfikowane systemy zarządzania i procesy już funkcjonują i nie ma ryzyka powrotu do starych.

Jarosław Rutkowski,  RPCG

Lepiej zatrudniać nowych pracowników? A może raczej przekwalifikowywać starych i zmieniać im stanowiska pracy, tak jak np. Toyota?

Zdecydowanie tak. Wśród pracowników są tacy, którzy się chcą rozwijać, piąć w „górę”, ale są też tacy, którzy nie chcą być promowani: „jestem w swojej strefie komfortu, będę robił wszystko tak, jak dotąd robiłem, bo tak mi jest najlepiej”. Trzeba jednak zawsze pamiętać, że nawet najtrudniejszych można zdopingować. Jest to znacznie tańsze niż wymiana pracownika/menedżera. Proces pozyskania menedżera niższego czy średniego szczebla, wdrożenie go w biznes oraz naszą organizację, pisane i niepisane uwarunkowania, zajmą między 6 a 12 miesięcy. Dopiero wtedy jego działanie i decyzje zaczną mieć odpowiednią wagę. Z obecnym menedżerem zmianę stylu zarządzania oraz postaw menedżerskich możemy osiągnąć w 3 miesiące, a zna on wszystkie uwarunkowania, które nowy będzie nabywał wiele miesięcy.

Niektórym pracownikom brakuje też jasno przypisanych odpowiedzialności. Na przykład ktoś jest motorem jakiegoś działu, ale ponieważ jego funkcja jest niedookreślona, to mówi, że on tu tylko sprząta.

To problem odpowiedzialności w firmach, który wynika też z procesów. Często zarząd nie zdaje sobie sprawy, że procesy się rozrosły, i że za niektóre ich etapy nie odpowiada nikt lub odpowiada za nie kilka osób – czyli dalej nikt. Realizując Programy Transformacji, trzeba to wziąć pod uwagę i redefiniować role i odpowiedzialności. Jeśli za coś odpowiada jedna osoba i ma narzędzia, by móc dany proces kontrolować, to wiemy, do kogo się zwrócić i każdy wie, za co odpowiada. Jest też wiadomo, komu należy się pochwała czy premia za dobre efekty.

Po transformacji odchodzicie – a firma będzie się zmieniać dalej…

Każda firma funkcjonuje w zmieniającym się środowisku. Jeśli nie ma wypracowanej otwartości menedżerów na ciągłe szukanie, co możemy zrobić lepiej, to firma w pewnym momencie stanie. Świat odskoczy, a ona nie nadąży. A firmy pozostające w tyle peletonu są albo przejmowane przez innych, albo się kurczą, albo trzeba je zamykać.

Mniejsze firmy mają takie same problemy jak duże?

Zwykle zarządza nimi jeden człowiek, który jest alfą i omegą – i na nim jest oparta cała organizacja. On zazwyczaj wie wszystko najlepiej i trudno jest wprowadzać istotne zmiany.

Z niektórymi dużymi firmami chyba też może być kłopot. Polskie górnictwo dałoby się naprawić?

Z czystym sumieniem mówię: tak, wszystko się da naprawić, tylko potrzeba woli. A tu jest kwestia woli politycznej i to powoduje paraliż. Nawet gdyby byli świetni menedżerowie, którzy potrafiliby wiele zrobić, to nie ma jak się przebić słuszna idea w „górę”. W transformacji nie chodzi o to, aby konsultant przyszedł do firmy i pokazał palcem, co możecie zrobić lepiej. Chodzi o to, by spowodować, by organizacja sama zaczęła dostrzegać te rzeczy i zaczęła je zmienić. A nie każda sobie z tym radzi i to dlatego Programy Transformacji są takie trudne.

Co jest najważniejsze w każdej transformacji?

Zaangażowanie najważniejszej osoby w firmie. Jeśli ona jest zaangażowana, to zmiany zostaną przeprowadzone i wdrożone. Jeśli jednak szef zacznie wątpić w sens wprowadzania zmian i się nie zaangażuje, nie będzie pełnego sukcesu.

Rośnie świadomość, że doradztwo jest potrzebne?

Wielu ludziom wciąż się wydaje, że nie warto za to płacić. Tymczasem spośród Programów Transformacji, które robiłem w ciągu 21 lat, tylko jeden miał niższy zwrot z inwestycji, tzn. jeśli inwestycja wyniosła milion, to on przyniósł 2,5M czyli 2,5 razy więcej niż klient za niego zapłacił. Większość projektów przynosiła ponad 4-krotność inwestycji, a jeden nawet blisko 10-krotność. I to są szybkie zwroty, zaledwie rok po zakończeniu inwestycji. Natomiast zwłaszcza w rodzinnych biznesach jest opór przed inwestycjami na taki cel. Wolą na przykład kupić maszynę. A to tylko kolejne narzędzie, które niekoniecznie poprawi kondycję firmy. Często podczas Programów okazuje się, że na obecnym sprzęcie firma jest w stanie produkować znacznie więcej.

W kryzysie będziecie jeszcze bardziej potrzebni czy będą na was oszczędzać?

Jesteśmy bardzo potrzebni zwłaszcza w czasach kryzysu. Te oszczędności, które firmy były w stanie wypracować, już wypracowały. Obecny czas oraz najbliższe lata wyglądają na jeszcze cięższe niż to było dotychczas. Wszelkie koszty energii, materiałów, surowców, płac, inne obciążenia pracodawców rosną, oczekiwania ludzi co do wynagrodzeń – także. Robienie biznesu jest coraz bardziej skomplikowane, więc warto się posiłkować takimi usługami jak nasze, aby odkryć, co jeszcze można w organizacjach wygospodarować.

Rzeczywiście widać duże różnice pokoleniowe, np. w kwestii tego, co ludzi motywuje, czy media to przerysowują? Owocowe piątki już nie działają? Potrzeba wypłat na żądanie?

Widać różnice międzypokoleniowe, ale z drugiej strony wkładanie wszystkich do jednego worka pokoleniowego to jest bzdura. Do każdego człowieka można znaleźć klucz – coś, co go napędza, motywuje i pozwoli się mu zmienić – nawet o 180 stopni. Poza tym różnice pokoleniowe to tylko jedna zmienna. Nie wszystko się będzie sprawdzać w danej branży i w danej okolicy. Nawet w tej samej branży, ale w innym kraju ten sam sposób motywowania może nie zadziałać. Uważam też, że zbyt duże rozdawnictwo psuje i szefowie/firmy sami sobie w ten sposób utrudniają zadania.

To jaki jest najlepszy system motywacyjny?

Docenianie człowieka przez człowieka, jego wkładu i nakładu pracy, motywowanie słowem, wiedzą, doświadczeniem. Oczywiście aspekt finansowy jest istotny ale tylko do pewnego momentu. Warto rozważyć, aby kluczowi pracownicy, nawet najniższego szczebla, zostali udziałowcami/akcjonariuszami firmy, np. dostali opcje na udziały. Spotkałem się z przypadkami, że dla niektórych nawet to nie zadziała, bo dla nich nie ma to znaczenia ani nawet nie chcą tego systemu motywacji zrozumieć. Jednak trzeba sobie radzić. Znam firmy, które w XXI wieku wracają do rozwiązań z czasów systemu komunistycznego, np. przyzakładowych szkół, w których kształcą sobie przyszłych pracowników. I to wcale nie jest złe rozwiązanie, jeśli firma planuje swoje działania długofalowo. A musi tak planować, ponieważ krótkofalowo zawsze coś się zadzieje: a to COVID, a to wiatr ze wschodu… Więc albo zaczynamy realizować to, co zaplanowaliśmy długofalowo i ten cel nas motywuje do znajdowania najlepszych rozwiązań, albo daleko nie zajedziemy, bo nas ten wiatr przewróci.

Czy zmiany też trzeba komunikować długofalowo?

Zdecydowanie tak. Ludzie muszą mieć dalekosiężną wizję, muszą wiedzieć, dokąd jedziemy. Potem konieczne jest zrozumienie, gdzie obecnie jesteśmy. Bo jeśli wiemy, dokąd zmierzamy, ale nie wiemy, gdzie jesteśmy, to nie wiemy, jaką drogę mamy do przebycia. Muszą zrozumieć, dlaczego jesteśmy tu i gdzie chcemy dojść. Potem trzeba „włączyć” menedżerów w proces budowania długofalowego planu i znajdowania rozwiązań, by osiągnąć dalekosiężny cel. Nie da się komunikować oświadczeniami zarządu, że coś zrobimy. Cel i plan muszą wejść w krew menedżerów i wymaga to pracy – ale wszystko jest do zrobienia!

https://www.rpcg.eu/pl

 0

Czytaj także