Pytanie „Ile jest Toyoty w Toyocie?” – pozornie proste, a jednak głęboko znaczące – stało się punktem wyjścia do rozmowy z Pawłem Wierzbickim, Managing Directorem Toyota Material Handling Polska. Dla niego to nie jest slogan marketingowy, lecz codzienne wyzwanie, które wymaga, aby każdy proces, każda relacja z klientem i każdy element organizacji w pełni odzwierciedlały to, czym Toyota jest w swojej istocie. To oznacza najwyższą jakość, szacunek dla ludzi, kulturę współpracy i konsekwentne wdrażanie filozofii ciągłego doskonalenia. Paweł Wierzbicki podkreśla, że pytanie to jest dla zespołu lustrem, w którym codziennie się przeglądają, sprawdzając, czy ich działania są zgodne z wartościami marki i czy są autentyczne.
IKIGAI – japoński sens w polskiej strategii
Nowa strategia Toyota Material Handling Polska ma nie tylko zapewnić wzrost, lecz także nadać pracy całej organizacji głębszy sens. Jej inspiracją jest japońska koncepcja IKIGAI, rozumiana jako punkt, w którym spotykają się cztery elementy – to, co kochasz, to, w czym jesteś dobry, to, czego potrzebuje świat oraz to, za co inni chcą zapłacić. Dla Pawła Wierzbickiego to idealny fundament do budowania długofalowego planu rozwoju firmy. Toyota Material Handling Polska nie zamierza kopiować gotowych wzorców. Strategia ma wynikać z misji organizacji, talentów jej zespołu i realnych potrzeb klientów. W praktyce oznacza to szukanie rozwiązań, które będą naturalnym przedłużeniem tożsamości firmy i jednocześnie odpowiedzią na dynamiczne zmiany rynkowe.
Wartości, które przekładają się na działanie
Podstawą kultury firmy są wartości, które mają realne przełożenie na codzienną pracę. Szacunek rozumiany jest jako punktualność, dobre przygotowanie i dbałość o drugiego człowieka. Współpraca oznacza dzielenie się wiedzą i doświadczeniem. Zasada Genchi Genbutsu – „idź i zobacz” – nakazuje zarządzać z bliska, opierać decyzje na bezpośredniej obserwacji, a nie tylko na raportach. Kaizen to z kolei filozofia nieustannego doskonalenia, wdrażana przez małe, codzienne kroki, które w dłuższej perspektywie przynoszą duże efekty. Paweł Wierzbicki podkreśla, że te pojęcia nie są pustymi hasłami, lecz fundamentem, na którym budowana jest cała organizacja.
Zespół – fundament strategii
Pierwszym i najważniejszym filarem strategii jest zespół. W Toyota Material Handling Polska panuje przekonanie, że bez ludzi firma nie istnieje. Dlatego tak duży nacisk kładzie się na inwestycje w rozwój pracowników, transparentność działań oraz budowanie atmosfery współpracy. Programy takie jak „Ja@Toyota” czy „T-Program” umożliwiają każdemu określenie swojej ścieżki kariery i rozwijanie kompetencji. Nasz rozmówca odwołuje się tu do japońskiej tradycji Shūshin koyō, czyli dożywotniego zatrudnienia. Choć w obecnych czasach formalne gwarancje tego typu już nie funkcjonują, w TMHPL, czyli w Toyota Material Handling Polska stawia się na długotrwałe relacje oparte na wzajemnym zaufaniu, rozwoju i wspólnych wartościach. Deklaracje takie jak „stawiamy na ludzi”, „masz możliwość rozwoju” czy „twoje bezpieczeństwo jest dla nas ważne” znajdują odzwierciedlenie w konkretnych działaniach, które przekładają się na lojalność i chęć pozostania w firmie na dłużej.
Doskonałość operacyjna – procesy, które procentują
Drugim filarem jest doskonałość operacyjna. Paweł Wierzbicki opisuje ją jako filozofię pracy i rozwoju procesów w duchu Toyoty. Kluczowa jest standaryzacja, bo tylko proces ujęty w standard można obserwować i doskonalić. Przywołuje on przykład Tigera Woodsa, który po zdobyciu tytułu najmłodszego zwycięzcy turnieju Masters zdecydował się zmienić swój swing. Przez dwa lata pozbawione trofeów pracował nad nową techniką, co w końcu przyniosło mu pasmo spektakularnych zwycięstw. Podobnie w TMHPL zmiany w procesach mogą wymagać poświęceń w krótkiej perspektywie, ale są inwestycją w przyszłą przewagę konkurencyjną. Ważną rolę odgrywa też zasada Just in Time – w TMHPL stosowana elastycznie, z uwzględnieniem nieprzewidywalności współczesnego świata, aby zachować efektywność i jednocześnie odporność na zakłócenia.
Blisko rynku i szybciej niż konkurencja
Trzecim filarem jest strategia rynkowa. Rynek, jak zauważa Paweł Wierzbicki, jest dziś wyjątkowo wrażliwy na zmiany geopolityczne, gospodarcze i surowcowe. Dlatego kluczowa jest umiejętność szybkiej reakcji i obsługi klienta na najwyższym poziomie. Wyniki badań satysfakcji i lojalności klientów NPS przekraczają 80 punktów, co jest dowodem uznania, ale firma dostrzega też potrzebę dotarcia do nowych odbiorców, którzy jeszcze nie mieli okazji współpracować z TMHPL. Inwestycje w automatyzację, zintegrowane systemy logistyczne oraz cyfrowe rozwiązania do zarządzania flotą mają zapewnić przewagę nad konkurencją i obecność tam, gdzie klient będzie tego potrzebował – najlepiej wcześniej niż konkurenci. Dyrektor Zarządzający TMHPL przywołuje japońskie słowo kiki, które oznacza jednocześnie „kryzys” i „szansę”, podkreślając, że trudne momenty – pandemia, inflacja, zakłócenia dostaw – traktuje jako impulsy do innowacji i lekcje pokory.
Planeta i odpowiedzialność na co dzień
Czwartym filarem jest planeta, rozumiana jako odpowiedzialność za środowisko, społeczeństwo i przejrzystość działań. Strategia ESG TMHPL obejmuje redukcję emisji CO₂ zarówno w produktach, jak i procesach. Już dziś 95% oferty stanowią elektryczne wózki widłowe, a europejskie zakłady są zasilane w 100% energią odnawialną. Firma rozwija technologie wodorowe, odnawia używane maszyny i dąży do radykalnego zmniejszenia śladu węglowego – o 50% do 2030 roku i o 90% do 2041 roku. W sferze społecznej priorytetem są bezpieczeństwo, różnorodność i rozwój pracowników, a także zaangażowanie w lokalne inicjatywy i tworzenie równościowych warunków pracy. W obszarze ładu korporacyjnego liczą się przejrzystość, etyka i odpowiedzialność, a cele ESG są zintegrowane ze strategią biznesową.
Japońskie inspiracje w polskiej praktyce
Japońskie inspiracje są obecne również w strukturze działania firmy. Koncepcja keiretsu – sieci lojalnych i współpracujących partnerów – została dostosowana do europejskich realiów. TMHPL stawia na długofalowe relacje z dostawcami i partnerami, które opierają się nie tylko na transakcjach, ale także na wspólnym doskonaleniu. Elementy ringisei, czyli kolektywnego podejmowania decyzji, znajdują zastosowanie w procesach strategicznych i zespołowych, choć są one prowadzone szybciej niż w tradycyjnym, japońskim modelu.
Podróż, która nie ma końca
Paweł Wierzbicki mówi o pracy w TMHPL jako o wspólnej podróży. To droga wymagająca, pełna wyzwań, ale dająca satysfakcję tym, którzy chcą się rozwijać, brać odpowiedzialność i działać zgodnie z wartościami. Firma nie szuka ludzi idealnych, lecz gotowych do nauki i współpracy. „100% Toyoty w Toyocie” – podkreśla – to nie cel, który można odhaczyć, lecz codzienna praktyka, która nadaje sens pracy całego zespołu.
