Te zjawiska niszczą polskie firmy. „Mamy igrzyska przetrwania”

W świecie, w którym proaktywność bywa zakodowaną nazwą pracy po godzinach, a kalendarze pęcznieją od spotkań, człowiek szybko uczy się reguł gry: nie chodzi o rezultat, lecz o wizerunek kontroli. Zamiast mierzyć postęp decyzjami i dowiezioną wartością, mierzony jest czas spędzony na callach, liczba slajdów i długość raportów. System wzmacnia zachowania obronne: lepiej mieć alibi w postaci „byłem, zgłaszałem, wysłałem”, niż wziąć odpowiedzialność za ruch, który może się nie udać. Kiedy takie bodźce zamienią się w codzienność, empatia i rozsądek ustępują miejsca czujności i lawirowaniu.

Egocentryczne stand-upy: show zamiast współpracy

Jaskrawym przejawem są egocentryczne stand-upy — spotkania, podczas których metryki próżności zastępują faktyczne osiągnięcia, a najważniejszą walutą staje się aplauz. Zespoły słyszą oczekiwanie „wyników na jutro”, choć nikt nie doprecyzowuje, co właściwie ma być wynikiem. Zamiast rozmowy o przeszkodach, decyzjach i priorytetach trwa pokaz sprawności retorycznej: kto lepiej „zagra” postęp. Na krótką metę daje to wrażenie pędu; w dłuższym horyzoncie buduje cynizm i uczy ludzi grania „pod status”, a nie dla klienta.

Kij i marchewka kontra lider–dyrygent

Ten klimat wzmacnia styl zarządzania, który można streścić figurą „Maestra od Kija i Marchewki”. Menedżer jest wiecznie niezadowolony, mnoży ogólne pretensje, lecz nie potrafi nazwać oczekiwań. Zarządza przez dezorientację i strach, podkręcając tempo, zamiast ustalić jasne reguły gry. W kontrze stoi „Dyrygent Lider”: wymagający, ale uczciwy, który bez teatralnych gestów przywraca przewidywalność – nazywa priorytety, stawia granice, chroni czas pracy głębokiej i rozlicza z efektu, nie z widowiska. W takich zespołach odpowiedzialność nie parzy, a decyzje nie czekają tygodniami na „kolejny przegląd”.

Wolność bez bezpieczeństwa: organizacja bez zasad

Źródłem wielu problemów bywa także organizacja bez zasad – wolność bez bezpieczeństwa. Procedury istnieją „na papierze”, narzędzia są wdrożone tylko w prezentacjach, a procesy funkcjonują bardziej jako legenda niż rzeczywistość. W takiej mgle każdy dział buduje własne mini-państwo, projekty chodzą bokiem, a decyzje zapadają na chybił-trafił. Im większy chaos, tym więcej rytuałów kontrolnych: nowe raporty, dodatkowe sync-call’e, kolejne „komitety”. To gaszenie pożarów benzyną.

Czytaj też:
Róbmy w Polsce sukcesje wizjonerów, nie Jagiellonów

Skutki: czas, marża, ludzie

Efekt jest podwójny. Biznesowo wydłuża się czas podejmowania decyzji, rosną koszty koordynacji, a marża wycieka w setkach drobnych, „uzasadnionych” minut. Po stronie ludzi, w atmosferze mentalnego gnębienia, maski przyrastają do twarzy, narasta rotacja i spada energia. Jednocześnie warto pamiętać, że elementarną sprawczość można odzyskać szybciej, niż się wydaje – nie przez rewolucję, lecz przez kilka konsekwentnych ruchów.

Jak odczarować teatr pracy

Początek to przywrócenie mapy i zasad: jasne role, odpowiedzialności oraz minimalny, ale żywy zestaw procesów, które wspierają, a nie dławią. Następnie ucywilizowanie komunikacji: spotkania z jasno nazwanym celem i zamknięciem w decyzjach, a statusy w formie krótkiej, asynchronicznej aktualizacji, która nie pożera godzin. Warto świadomie odciąć „teatr presji”: przestać rozmnażać raporty „na wizerunek” i zacząć nagradzać współpracę zamiast show.

Kolejny krok to przełączenie na myślenie procesowe i uczenie patrzenia kontekstowego: dobieranie narzędzi, które naprawdę mają sens, oraz budowanie mostów między pokoleniami wiedzy. Mentoring odwrócony działa, kiedy liderzy zdejmują pancerz nieomylności i pytają, od kogo mogą się uczyć. Na koniec – ochrona czasu głębokiej pracy i mierzenie tego, co rzeczywiście napędza wynik; odsetka spotkań kończących się decyzją, czasu od pojawienia się sprawy do nadania jej właściciela i terminu oraz udziału godzin bez przerywania. To proste wskaźniki, ale po miesiącu różnica bywa nie do przeoczenia.

Puenta

To, czy gramy w kulturę pracy, czy w kulturę przetrwania, nie jest dane raz na zawsze. Zmiana nie wymaga rewolucji; zaczyna się od decyzji, by przestać dokładać kolejne warstwy pozorów i zacząć odblokowywać ludzi oraz procesy. Praca ma być wykonana, nie tylko widoczna, a sens i wynik rzadko idą w parze z aplauzem na stand-upie.

Czytaj też:
Zmiana jest nieuchronna. Kluczowa jest jedna umiejętnośćCzytaj też:
10 najbogatszych rodzin z polskimi korzeniami. Uciekli przed biedą, dziś są miliarderami