PZU: czas na pracę hybrydową

PZU: czas na pracę hybrydową

Anna Wardecka, dyrektor Biura Zarządzania Kadrami w PZU
Anna Wardecka, dyrektor Biura Zarządzania Kadrami w PZU / Źródło: PZU
Wprowadzenie na stałe kompleksowego modelu pracy hybrydowej to nasza przemyślana decyzja. To również element rozwoju e-commerce. Takiego rozwiązania oczekują od nas czasy, ale przede wszystkim nasi pracownicy –  mówi Anna Wardecka, dyrektor Biura Zarządzania Kadrami w PZU

Hybrydowy model pracy to dzisiejsza moda czy konieczność? Z jakiego powodu PZU decyduje się na wprowadzenie takiej zmiany?

Pandemia trwa i nie wiadomo, jak długo jeszcze będziemy czekać na jej zakończenie, a wiele firm dopiero szlifuje wdrażane wcześniej ad hoc rozwiązania w zakresie pracy hybrydowej. Tymczasem w PZU rok temu, już na początku pandemii, zaczęliśmy wypracowywać rozwiązania, które chcemy wprowadzić po jej zakończeniu. Od początku byliśmy pewni, że praca zdalna powinna zostać wpleciona w nasz styl pracy. Stąd decyzja o wypracowaniu docelowego, nowego modelu pracy hybrydowej. Nie chcieliśmy tylko implementować stosowanych na rynku rozwiązań, więc postanowiliśmy opracować model „szyty na miarę PZU”.

Jak powstawał ten model?

Do prac zaangażowaliśmy wiele obszarów biznesowych, jak kontroling, obszar zarządzania ryzykiem, IT, marketing, prawników, sprzedaż, obsługę świadczeń, placówki. Nie chcieliśmy wprowadzać zasad ani odgórnie, ani tworzyć procedur ad hoc. Model, który wypracowaliśmy, uwzględnia opinie pracowników, które zebraliśmy również za pośrednictwem badań, i zapewnia niezbędne narzędzia do efektywnej, sprawnej i przyjaznej dla użytkowników pracy grupowej. W modelu tym monitorujemy również jego efektywność, a także uwzględniamy wskaźniki ryzyka operacyjnego i model finansowy. Przed pandemią „home office” nie był w PZU stosowany na szeroką skalę. Tym bardziej jesteśmy dumni, że udało nam się zbudować od podstaw nasz skrojony na miarę model.

Pandemia przyspieszyła zmiany?

Jeszcze przed pandemią rozważaliśmy wprawdzie możliwość wprowadzenia w PZU pracy zdalnej, ale obserwacje i doświadczenia z pandemii zmobilizowały nas do podjęcia szybszego działania. Z pełnym przekonaniem mogę stwierdzić, że wprowadzenie na stałe kompleksowego modelu pracy hybrydowej to nasza świadoma i przemyślana decyzja. Takiego rozwiązania oczekują od nas czasy, ale przede wszystkim nasi pracownicy, których opinie są dla nas bardzo istotne. Przeprowadzone badania – zaangażowania czy puls check, jasno wytyczyły nam kierunek – pracownicy oczekują elastycznego podejścia do sposobu wykonywania pracy. Również z obserwacji rynku pracy wiemy, że możliwość wykonywania pracy w modelu hybrydowym jest istotnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Kandydaci coraz częściej podczas procesu rekrutacyjnego pytają nas o możliwość pracy zdalnej. Liczymy na to, że będzie to też czynnik dodatkowo motywujący i angażujący.

Przy projektowaniu nowego modelu pracy istotna była też konieczność zapewnienia ciągłości biznesowej. Wiemy, że część naszych klientów coraz chętniej zmienia formy kontaktu z nami i przechodzi na rozwiązania online czy korzysta ze zdalnych kanałów komunikacji. Nadal osoby, które będą chciały przyjść do oddziału, będą mogły to zrobić i nie muszą się o to obawiać. My po prostu tylko dalej będziemy rozwijać e-commerce.

Czy praca zdalna będzie dla pracowników benefitem, czy koniecznością?

Jesteśmy dumni z różnorodności naszych zespołów i nie mogliśmy tego nie uwzględnić w nowym modelu pracy, cały czas mając na uwadze, że należy zabezpieczyć jak najbardziej płynne i przyjazne wdrożenie go w organizacji. Doskonale zdajemy sobie sprawę, że praca w zespołach rozporoszonych, zarówno od strony pracowników – członków zespołów, jak i menedżerów, to inne wyzwania. W tym doświadczeniu chcemy wspierać naszych pracowników i pomóc im w nowym modelu pracy odnaleźć się jak najszybciej i jak najsprawniej. Bierzemy pod uwagę to, że pracownicy mają różniące się od siebie oczekiwania, różnorodny charakter pracy i życie prywatne.

We wszystkich działaniach staramy się równoważyć podejście do klienta, do pracownika, do życia. To nie jest firma samych młodych ludzi i branży IT. To jest firma, która dąży do tego, żeby łączyć upodobania wszystkich. Cenimy różnorodność i nie chcemy jej utracić, ale z niej czerpać. Niektórzy pracownicy z różnych powodów gorzej czują się w trybie pracy zdalnej, dlatego będzie on benefitem dla osób, które chcą z niego skorzystać, a nie przymusem dla każdego. Chcemy słuchać głosu pracownika i uwzględniać go przy budowaniu nowych rozwiązań. PZU jest pracodawcą odpowiedzialnym społecznie i chce być pracodawcą o ludzkim obliczu, który dba o potrzeby swoich pracowników i chce, żeby dobrze czuli się w swoim środowisku pracy.

Jakie korzyści będzie miała organizacja z wprowadzenia modelu pracy hybrydowej, a na co mogą liczyć pracownicy?

Stawiamy na interdyscyplinarność i pełniejsze wykorzystanie twórczych potencjałów naszych pracowników. Wykorzystanie wprowadzonego nowego modelu pracy wpłynie na zwiększenie zwinności całej organizacji, co w tych czasach jest bardzo pożądane. Nie chodzi tu jedynie o małe grupy, w których na co dzień pracujemy, ale o bliższą współpracę z kolegami z innych obszarów, co wpływa na poprawę sprawności organizacji. Praca zdalna powoduje, że odległość przestaje być dla nas barierą i swobodnie możemy się porozumiewać z pracownikami rozproszonymi po całym kraju.

Badanie zaangażowania, które przeprowadziliśmy w grudniu 2020 r., pokazało, że po kilku miesiącach pracy zdalnej pracownicy znacznie lepiej ocenili współpracę pomiędzy jednostkami niż rok wcześniej. Dla nas jest to bardzo cenna informacja, która nie tylko utwierdza nas w przekonaniu, że praca zdalna ma sens i jest przyjazna pracownikom, lecz także zachęca nas do wprowadzania nowoczesnych narzędzi pracy online, ułatwiających kreatywną pracę w zespole, dzięki którym zaangażowanie pracowników będzie wzrastało, a my będziemy przez nich odbierani jako dobry pracodawca, dla którego głos pracownika jest ważny. Jak widzimy, zarówno cała organizacja, jak i pracownicy oddzielnie mogą zyskać bardzo dużo na wdrożeniu nowego modelu pracy.

Mówiąc o korzyściach, warto jeszcze raz podkreślić, że praca zdalna nie będzie u nas obowiązkiem. Będziemy do niej zachęcać, ale przede wszystkim uczyć, jak korzystać z dobrodziejstwa tego rozwiązania. Chcemy tak przeprowadzić pracownika przez proces wdrażania w nowy model pracy, żeby się niczego nie bał i żeby się z nim oswoił. Ludzie z natury boją się zmian – póki się nie przekonają czy coś jest dla nich dobre, nie zawsze chcą spróbować i „wejść do tej wody”. Ale jak już do niej wejdą, to często nie chcą z niej wyjść.

Nasze zadania nie zmieniają się, zmienia się sposób albo miejsce ich wykonywania. Czy mimo wszystko nawet częściowe przejście na home office wymaga od pracowników rozwoju innych kompetencji?

Zmiana wymaga dużej uważności i nie możemy zakładać, że wypracowane dotychczas nawyki będą tak samo skuteczne w pracy w biurze, jak i w domu. Zmiana trybu pracy może je szybko zweryfikować, bo zmieniają się warunki, w jakich działamy. Co więcej, zmiana nawyków zazwyczaj wymaga czasu, bywa też trudna. Dlatego już od kilku miesięcy rozwijamy program „Rozproszeni-Połączeni”, którego celem jest przybliżenie pracownikom dobrych praktyk, które pozwalają utrzymać wysoką efektywność pracy w nowym trybie, bez konieczności ponoszenia nadmiarowego wysiłku. Na pewno warto rozwijać umiejętności w zakresie samoorganizacji. W trybie hybrydowym istotne jest planowanie działań z wyprzedzeniem, które pozwoli wykorzystywać indywidualne preferencje w zakresie tego, co wolimy wykonywać w domu, a jakie zadania łatwiej nam realizować w biurze. Od tego zależy nie tylko nasza efektywność, ale też komfort pracy.

Co taki model pracy oznacza dla menedżerów?

Dla menedżerów zarządzanie rozproszonym zespołem (część zespołu pracuje
w domu, część w biurze) rodzi zupełnie nowe wyzwania.

Często stają oni przed dylematem, czy zapewniają w zespole odpowiedni poziom autonomii, ale też czy mniejsza kontrola nie spowoduje spadku jakości pracy. Dlatego zachęcamy naszych menedżerów do wymiany doświadczeń podczas organizowanych debat liderów i webinarów oraz wypracowywania z zespołami nowych zasad współpracy. Rośnie znaczenie umiejętności budowania zaufania w zespole, niemal krytyczne staje się jasne precyzowanie celów. Zmienia się rola lidera – na podstawie przeprowadzonych badań wiemy, że pracownicy oczekują od swoich przełożonych więcej bieżącego wsparcia, empatii i dbania o dobrostan każdego członka zespołu.

Praca na odległość dla wielu pracowników to również większa ilość mejli, rozmów telefonicznych oraz spotkań online każdego dnia, przez które można poczuć się zmęczonym i przytłoczonym. W ramach programu planujemy więc szkolenia dla pracowników, dotyczące zarządzania natłokiem informacji. Zaplanowaliśmy też szkolenia z zakresu efektywnego prowadzenia spotkań online (zarówno dla pracowników, jak i menedżerów) oraz z automotywacji. Chcemy, aby w PZU każdy był przygotowany do zmian i postępującej transformacji cyfrowej.

PZU wielokrotnie podkreśla znaczenie doświadczeń swoich pracowników. Czy udało się ostatnio zrealizować coś nowego z zakresu employee experience, co dało powody do dumy?

Działanie w obszarze doświadczeń pracowników nie zostało wskutek pandemii wstrzymane, cały czas budowaliśmy nasz employee experience. Jesteśmy dumni z wdrożenia po raz pierwszy TRS (ang. Total Rewards Statement), czyli Raportów łącznych korzyści z pracy. Są to spersonalizowane dokumenty, w których pracownicy otrzymali informacje o łącznej wartości swoich pakietów wynagradzania w ubiegłym roku. To coś więcej niż podsumowanie rocznych zarobków, ponieważ w jednym miejscu pracownicy znaleźć mogą podsumowanie wszystkich korzyści finansowych, jakie osiągnęli w 2020 r., z uwzględnieniem benefitów, z których korzystali. Raporty od razu spotkały się z pozytywnym odbiorem. To, co otrzymujemy od pracodawcy, wpływa na naszą satysfakcję z pracy, a pracownicy nawet nie zdają sobie sprawy ze wszystkich posiadanych benefitów, dopóki nie dostaną podsumowania w pakiecie. Chcemy, aby każdy w PZU znał wartość swojego całkowitego pakietu wynagradzania i widział wszystkie przywileje pracy w firmie. A tych mamy wiele – począwszy od bogatej oferty benefitów, przez wsparcie finansowe w trudnych momentach życia prywatnego, aż po szeroki pakiet działań rozwojowych. W raportach przypomnieliśmy pracownikom o świadczeniach dodatkowych, z których jeszcze mogą skorzystać.

Okazuje się, że takiego narzędzia pracownicy bardzo potrzebowali. Otrzymaliśmy dużo pozytywnych informacji zwrotnych – w tym nowe pomysły na rozbudowanie raportów i propozycje zwiększenia częstotliwości ich generowania. Rozpoczęliśmy już intensywne prace w tym kierunku. Widzimy pozytywny wpływ na doświadczenia naszych pracowników i nadal chcielibyśmy zwiększać ich świadomość, dotyczącą korzyści materialnych i niematerialnych z pracy w PZU – zgodnie z naszym hasłem „Taka praca ma sens”.

W prasie branżowej coraz częściej czytamy o cieniach pracy w domu – trudniej nam oddzielić pracę od spraw domowych, wielu pracowników skarży się na problemy z koncentracją (dostrzegają tzw. zoom fatigue). Jak sobie z tym poradzić?

Home office może zaburzać równowagę między pracą a życiem prywatnym, dlatego wymaga bardzo dobrej samoorganizacji, ale też rozwijania samoświadomości, co nam służy, a co nie.

Przykładowo, niektórzy z nas potrzebują rytuałów, które ułatwiają przejście w tryb „po pracy” i skuteczny odpoczynek. Kiedyś było to zamknięcie drzwi biura, a podczas pracy w domu może to być wyłączenie i schowanie laptopa z pola widzenia, wyjście na krótki spacer. My zachęcamy pójść jeszcze dalej. PZU od dawna przywiązuje dużą wagę do profilaktyki zdrowotnej, dlatego bacznie obserwujemy niepokojące trendy, dotyczące pogarszającej się kondycji psychofizycznej pracowników w Polsce i na świecie. Wszyscy żyjemy coraz szybciej, doświadczamy wielu stresujących sytuacji. Chcemy być jeszcze bardziej efektywni w pracy, ale nie umiemy efektywnie wypoczywać. Uczymy się zarządzać finansami, a często nie potrafimy zarządzać swoją energią. Dlatego w PZU uruchomiliśmy program wellbeingowy #DobryStan, który stawia właśnie na rozwój kompetencji dbania o siebie. Chcemy wspierać pracowników w budowaniu zdrowych nawyków związanych z aktywnością fizyczną, odżywianiem, odpoczywaniem. Chcemy im podpowiadać, jak skutecznie radzić sobie ze stresem, nowymi wyzwaniami, a dzięki temu budować odporność psychiczną, odporność na nieprzewidziane sytuacje.

Obecnie przeprowadzamy audyt dotychczasowych działań i analizujemy potrzeby pracowników, aby określić strategię dalszego rozwoju programu, ze szczególnym uwzględnieniem kontekstu pracy hybrydowej. Naszą ambicją jest kreowanie przyjaznego środowiska pracy, sprzyjającego osiąganiu długoterminowej efektywności. Warto pamiętać, że ważnym źródłem energii są relacje międzyludzkie – odporność rodzi się w społecznościach – dlatego będziemy dalej wspierać wszelkie działania, które te relacje wzbogacają np. sekcje sportowe Sport Team lub wolontariat pracowniczy.

Czytaj też:
Ranking „Wprost”: 50 najlepszych pracodawców w Polsce. Gdzie pracuje nam się najlepiej

Artykuł został opublikowany w 17/2021 wydaniu tygodnika Wprost.

Archiwalne wydania Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App StoreGoogle Play.

-
 0

Czytaj także